En el fútbol de élite, muchos clubes han acabado construyéndose alrededor de la figura de un presidente hasta el punto de confundir el liderazgo personal con la propia identidad de la institución. Ha ocurrido en el Real Madrid con Florentino Pérez. El problema aparece cuando el éxito prolongado reduce la autocrítica, el liderazgo se vuelve incontestable y la estructura del club empieza a depender demasiado de una sola persona. Sobre esa cultura presidencialista, los riesgos del personalismo y la dificultad de preparar las sucesiones reflexiona Soly Sakal, CEO de la consultora Rhombus, en esta entrevista con SPORT.
[–>[–>[–>¿Qué ocurre dentro de una organización cuando el presidente acaba siendo más importante que la propia institución?
[–>[–>[–>La organización deja de tener vida propia, esa es la clave. Las decisiones se ralentizan porque todo pasa por una sola cabeza. El talento interno deja de desarrollarse porque no hay espacio real para crecer y la cultura se vuelve reactiva, pendiente siempre de lo que piensa o quiere el líder. He visto empresas familiares que funcionan exactamente así durante décadas y cuando llega el momento del relevo, descubren que no han construido una organización, sino dependencia.
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¿El problema de estos líderes es que se acostumbran a tener razón… o que nadie se atreve ya a decirles que no?
[–>[–>[–>Las dos cosas se retroalimentan. Pero si tuviera que quedarme con una, diría que el problema principal es el entorno. Los líderes muy fuertes generan, casi sin quererlo, entornos complacientes. La gente aprende rápido que disentir tiene un coste y cuando eso ocurre, el líder pierde algo fundamental como es la información real. A partir de ahí, toma decisiones cada vez más basadas en su propia percepción, que es siempre más favorable que la realidad.
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¿El éxito sostenido puede terminar debilitando la capacidad de autocrítica?
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[–>Sin duda. El éxito es el peor enemigo de la renovación. Cuando todo funciona, es muy difícil argumentar que algo debe cambiar. Y, sin embargo, es exactamente en ese momento cuando hay que plantar las semillas del siguiente ciclo. Las empresas que mejor gestionan las transiciones son las que empiezan a trabajarlas cuando todavía no son urgentes. Las que esperan a que haya un problema, llegan tarde.
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¿Por qué cuesta tanto trabajar la sucesión cuando las cosas funcionan?
[–>[–>[–>Porque la sucesión obliga a hablar de finitud. Y eso es incómodo para cualquier líder, por muy racional que sea. Nadie quiere sentarse a planificar su propia salida cuando los resultados son buenos. Además, en la cultura empresarial española hay un componente muy emocional, hablar de sucesión se interpreta casi como una traición al fundador, como si planificar el futuro fuera restarle mérito al presente. Es un error enorme, la sucesión bien trabajada es el mayor homenaje que puede hacerse a quien construyó algo valioso.
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¿El gran fracaso de muchos clubes es pensar únicamente en el próximo mercado de fichajes y no en la próxima generación de liderazgo?
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Exactamente. Es el error clásico de priorizar lo urgente sobre lo importante. Un fichaje tiene un impacto visible e inmediato, una transición de liderazgo bien preparada no se nota en el corto plazo, pero es lo que determina si una institución dura o colapsa. Las organizaciones que piensan en generaciones toman decisiones muy distintas a las que piensan en temporadas.
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¿Puede un club seguir siendo moderno en lo económico y muy antiguo en su cultura de poder?
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Durante un tiempo, sí. Pero es una contradicción que tarde o temprano pasa factura. La modernidad económica sin modernidad en la cultura de gobierno crea organizaciones muy eficientes en la gestión y muy frágiles en el liderazgo. He visto empresas con finanzas impecables y estructuras de poder que parecen del siglo pasado. Funcionan hasta que el líder falla.
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¿Estamos entrando en el final de una era de presidentes omnipotentes?
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Creo que sí, aunque el proceso será lento. Las nuevas generaciones de directivos y de socios no aceptan el presidencialismo de la misma forma. Exigen más transparencia, más estructura, más rendición de cuentas. Y los mercados, los fondos y los socios institucionales también. El liderazgo unipersonal no va a desaparecer, pero el margen para ejercerlo sin contrapesos se va estrechando. Es un cambio cultural que ya está en marcha.
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¿Qué ocurre cuando un líder histórico empieza a percibir cualquier crítica como un ataque personal?
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Que pierde la capacidad de aprender. Y un líder que no aprende es un líder que empieza a decrecer, aunque los resultados todavía no lo reflejen. Además, genera un efecto muy dañino hacia dentro, el equipo aprende que la crítica constructiva no es bienvenida, y eso mata la innovación y la honestidad interna. En mis años acompañando transiciones, ese es uno de los síntomas más claros de que una organización necesita un cambio de ciclo.
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¿El personalismo puede expresarse tanto desde el control frío como desde el carisma emocional?
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Absolutamente. Florentino y Laporta son dos caras de la misma moneda. Uno controla desde la distancia y la autoridad institucional. El otro lo hace desde la proximidad emocional y el relato. Pero los dos concentran el poder de la misma forma. Y los dos generan el mismo riesgo estructural de organizaciones que no saben funcionar sin ellos. El estilo es diferente, pero el problema de fondo, idéntico.
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¿Puede la conexión emocional con la masa social acabar debilitando los procesos internos más racionales?
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Cuando un líder gobierna principalmente desde la emoción colectiva, tiende a tomar decisiones que responden más al estado de ánimo de la afición que a la lógica institucional. Eso puede generar movimientos muy aplaudidos a corto plazo y muy costosos a medio. En las empresas familiares lo vemos con frecuencia, decisiones tomadas para mantener la paz familiar o el relato emocional, que luego tienen un impacto muy duro en la sostenibilidad del negocio.
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Si mañana desaparecieran del mapa, ¿qué club estaría mejor preparado estructuralmente?
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Desde fuera y con toda la humildad, diría que el Real Madrid tiene estructuras más consolidadas e independientes del presidente que el Barça. Pero ninguno de los dos ha trabajado explícitamente la sucesión como lo haría una empresa bien gobernada. Y eso, en el fondo, es lo más revelador de todo.
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¿Es sostenible que tantas capas del club descansen sobre una sola figura?
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No, nunca lo es. Puede funcionar durante años, incluso décadas, si el líder es extraordinariamente capaz. Pero la sostenibilidad real de una organización se mide por su capacidad de funcionar sin su figura más importante. Si esa respuesta es no, entonces hay un problema estructural, independientemente de los resultados presentes.
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¿Laporta es el ejemplo de cómo un líder puede llegar a confundirse con el estado de ánimo de un club?
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Es una descripción muy precisa. Y el peligro de esa confusión es que cuando el estado de ánimo cambia, el líder se queda sin suelo. Porque ha construido su autoridad sobre algo volátil, la emoción colectiva. Los líderes más resilientes son los que separan con claridad su identidad personal de la identidad de la organización. Eso les permite tomar decisiones impopulares cuando es necesario. Y esa capacidad, a largo plazo, es lo que distingue a los grandes líderes de los populares.
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¿Qué ocurre cuando la marca personal del presidente eclipsa la marca institucional del club?
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Que la institución se vuelve rehén de una persona. Y eso tiene un coste enorme: en reputación, en capacidad de atracción de talento, en relaciones con terceros y, sobre todo, en la transición. Cuando llega el momento del cambio, la organización no sabe quién es sin esa persona. Y reconstruir una identidad institucional desde cero es mucho más difícil que haberla cultivado desde el principio. Es el error más caro que puede cometer cualquier organización, ya sea un club de fútbol o una empresa familiar.
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