Lynda Gratton, Akademikerin an der London Business School, verbringt ihre Zeit damit, Arbeitgeber darüber zu beraten, wie sie ihre Belegschaft besser organisieren können. Doch an Jobs denkt sie nicht mehr so viel: In letzter Zeit, so fällt ihr auf, werden bestimmte Rollen durch Listen gewünschter Fähigkeiten und Charaktereigenschaften ersetzt.
„Wenn ich jetzt mit Unternehmen zusammenarbeite, geht es bei ihnen nicht um Jobs, sondern um Fähigkeiten“, sagt sie. Arbeitgeber suchen nicht nach bestimmten Rollen, sondern nach Menschen, die kreativ sein, mit neuen Ideen experimentieren oder komplexe Interessengruppen verwalten können. „Lassen Sie sich nicht auf Berufsbezeichnungen ein. Fragen Sie: Welche Fähigkeiten bieten Ihnen die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln?“
Nach Angaben des Beratungsunternehmens McKinsey könnte einer von 16 Arbeitnehmern weltweit bis 2030 den Beruf wechseln müssen, da seine Aufgaben veraltet sind, und fast neun von zehn Führungskräften geben an, dass sie mit drohenden Qualifikationslücken konfrontiert sind. Angesichts des Bedarfs an neuen und sich weiterentwickelnden Fähigkeiten entscheiden sich viele Arbeitgeber für die Umschulung ihrer eigenen Arbeitskräfte, anstatt sie extern einzustellen.
Emily Rose McRae, leitende Analystin beim Personalunternehmen Gartner, nennt dies „stille Einstellung“. Da ein angespannter Arbeitsmarkt es schwieriger macht, externes Fachwissen zu finden, ermitteln Manager, wer auf der Gehaltsliste über neue oder vorhandene Fähigkeiten verfügt, schulen sie und verteilen ihre Verantwortlichkeiten neu, um neuen Anforderungen gerecht zu werden.
„Erfolgreiche Organisationen werden diejenigen sein, die nicht nur auf den Rekrutierungsmarkt achten, sondern auch auf ihre eigenen Reihen“, sagt Sander van ‚t Noordende, Geschäftsführer des Personalkonzerns Randstad.
Jobs der Zukunft
Da Fortschritte in Bereichen wie KI Arbeitsplätze weltweit bedrohen, untersucht diese FT-Reihe, welche Rollen im nächsten Jahrzehnt gefragt sein werden und wie Arbeitgeber sich darauf vorbereiten
Teil eins: Die Belegschaft der nächsten Generation
Zweiter Teil: Von Science-Fiction zu Fakten
Teil drei: Neue Jobs, grüne Jobs
Teil vier: Das Pflegeproblem
Teil fünf: Ruhige Einstellung
Teil sechs: Karrierefragen beantwortet
Bei der Werbefirma Ogilvy UK beispielsweise wächst ein Social-Media- und Influencer-Team, das einst einen Nischenmarkt mit Kult-Beauty-Marken bediente, schnell. Das Werbeunternehmen unterstützt seine Mitarbeiter durch Peer-Learning bei der Anpassung an neue Qualifikationsanforderungen: Jüngere Mitarbeiter mit Influencer-Erfahrung werden mit Kollegen aus der traditionellen Werbung zusammengebracht, um Fachwissen auszutauschen.
„Es eröffnet interne Möglichkeiten“, sagt Fiona Gordon, Geschäftsführerin von Ogilvy UK. Ihrer Meinung nach müssen Arbeitgeber die aufkommenden Trends genau beobachten und bereit sein, die Investitionen zu erhöhen. „Gelegentlich muss man eine Wette abschließen.“
Der Ansatz erfordert, dass sich Manager im „Problemlösungsmodus“ befinden, sagt McRae. Wenn sie beispielsweise nicht über eine Datenbank mit den Kompetenzen der Mitarbeiter verfügen, könnten sie das Fachwissen abbilden, indem sie nachverfolgen, wer bestimmte Software verwendet hat.
Einige Arbeitgeber haben ehrgeizige Schulungsmaßnahmen ergriffen. Das professionelle Dienstleistungsunternehmen Accenture hat beispielsweise 600.000 Mitarbeiter in grundlegender künstlicher Intelligenz und 250.000 in generativer KI geschult. Beim Immobilienkonzern JLL haben 30.000 Mitarbeiter nachhaltige Immobilienpraktiken erlernt.
Doch nicht alle Arbeitgeber ergreifen die Initiative. „Viele private Unternehmen verlassen sich auf ihre Fähigkeit, Talente einzukaufen, anstatt darüber nachzudenken, diese intern aufzubauen“, sagt Lizzie Crowley, leitende Beraterin für Kompetenzpolitik beim CIPD, dem Berufsverband für Personalwesen und Personalentwicklung. „[They] Wir haben weder kurzfristig noch langfristig einen strategischen Ansatz.“
Und Ausbildung – oder „Umschulung“ – ist in den letzten Jahren insgesamt zu den Prioritäten der Arbeitgeber geworden. Laut dem Learning and Work Institute ist der Betrag, den britische Arbeitgeber pro Arbeitnehmer in Kompetenzen investiert haben, seit 2005 um 28 Prozent gesunken.
Sebastian Dettmers, Vorstandsvorsitzender des globalen Personalvermittlers StepStone Group, warnt davor, dass einige große Unternehmen zwar gute Kompetenzstrategien entwickeln, die Arbeitgeber jedoch im Allgemeinen „eindeutig nicht“ genug tun.
„Der Hauptpunkt besteht darin, zu verstehen, welche Fähigkeiten vorhanden sind [staff] Bedarf in der Zukunft“, sagt er. „Es ist immer eine Herausforderung, wenn die Zinsen hoch sind, wenn es niedrige Wachstumsraten und Rezessionen gibt, aber es bedeutet, zu investieren.“
Beim Kommunikationsunternehmen Cisco identifiziert Chintan Patel, Chief Technology Officer für Großbritannien und Irland, Daten-Governance, KI-Strategie und die Verwaltung der grundlegenden Infrastruktur von KI-Systemen als Schlüsselbereiche für neue Fähigkeiten. Grundlegende Online-Sicherheit – Passworthygiene oder verantwortungsvoller Umgang mit drahtlosen Netzwerken – könnte ebenfalls gestärkt werden.
„Eines der größten Dinge, von denen uns unsere Kunden und die Branche erzählen, ist diese übergreifende Herausforderung rund um Kompetenzen und den Einsatz von KI“, sagt er. Dabei geht es „grundsätzlich“ darum, die richtigen Leute zu rekrutieren, zu halten und weiterzuentwickeln.
Saadia Zahidi, Geschäftsführerin des Weltwirtschaftsforums, sagt, dass „zutiefst menschliche Eigenschaften“ wie analytisches Denken, Führung und Flexibilität sowie technische und grüne Fähigkeiten von entscheidender Bedeutung sein werden.
Je mehr Arbeitsplätze geschaffen werden, desto mehr werden durch die Automatisierung andere Arbeitsplätze überflüssig. Vier von fünf Arbeitgebern teilten dem WEF mit, dass sie nicht nur in die Ausbildung investieren, sondern auch schneller handeln würden, um einige Arbeiten zu automatisieren, was „gleichzeitig zu einer Verdrängung, Erweiterung und Entstehung neuer Rollen“ führen würde, sagt Zahidi.
Dies erfordert Fingerspitzengefühl von den Managern. Ein willkürlicher Ansatz kann sich für die Arbeitsbeziehungen als problematisch erweisen: Beispielsweise können Ankündigungen über künftige Arbeitsplatzverluste zwar Investoren besänftigen, aber die Belegschaft demoralisieren.
Dan Lucy vom Institute for Employment Studies rät Unternehmen, sich alle zwei bis drei Jahre an künftigen Personalplanungsübungen zu beteiligen und dabei den breiteren Geschäfts- und Arbeitsmarktkontext, die Fähigkeiten, die zum Erreichen von Zielen erforderlich sind, und was dies für Rollen und Fähigkeiten bedeutet, zu berücksichtigen.
Allison Horn, Leiterin der Talenttransformation bei Accenture, beobachtet einen „anhaltenden Kampf innerhalb von Organisationen, in denen sie in Schulungen investiert haben, aber keine Zeit und Ressourcen investiert haben, um Menschen beim Erlernen des Lernens zu helfen.“ Menschen brauchen die richtigen Ressourcen, Ermutigung, Kontext und Zeit, um neue Fähigkeiten zu entwickeln.“
Ohne die Fähigkeit, genau vorherzusagen, welche Berufe in Zukunft am meisten nachgefragt werden, könnte die Fähigkeit, sich auf eine neue Tätigkeit umzustellen und sich schnell umzuschulen, die wertvollste Fähigkeit überhaupt sein.
„Wir brauchen Menschen, die sich anpassen können“, sagt McRae. „Jetzt könnten sich die Leute auf einen Bereich spezialisieren, der in fünf Jahren überhaupt nicht mehr gemacht wird.“