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Wenn eine Erinnerung daran nötig wäre, dass wir in einer materiellen Welt leben, dann tauchte diese Woche diese Woche im einst spießigen Beruf des Gesellschaftsrechts auf. Die US-Firma Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison hat bei ihrem größeren Konkurrenten Kirkland & Ellis nach mehreren Top-Private-Equity-Partnern gesucht, also nach Leuten, die bis zu 20 Millionen Dollar im Jahr verdienen.
Es ist ein weiterer Nagel im Sarg der Loyalität, der Anwälte in Elitekanzleien in London und New York während ihrer gesamten Karriere an ihrem Platz hielt. Sie machten im Gleichschritt Fortschritte und erhielten mit zunehmendem Alter und höherem Dienstalter mehr Gehalt. Es war eine komplizierte Übung aufgeschobener finanzieller und psychologischer Befriedigung, die im letzten Jahrzehnt aufgrund der Zersplitterung der Partnerschaften scheiterte.
Dies ist auch eine Folge des unaufhaltsamen Wachstums der Private-Equity-Finanzierung, trotz der jüngsten Rückschläge aufgrund steigender Zinssätze. Wenn Ihre Kunden ständig neue Mittel beschaffen, Unternehmen erwerben und Geschäfte strukturieren, um ihnen, ihren Investoren und Unternehmensleitern Vorteile zu bieten, liegt es nahe, selbst nach einem größeren Teil der Aktion zu suchen.
Dies schmerzt die Leiter von Anwaltskanzleien, die wertvolle Partner halten wollen, die nicht nur abwandern und woanders besser bezahlt werden können, sondern auch keinen moralischen Grund sehen, der Versuchung zu widerstehen. „Früher bedeutete Loyalität etwas, aber dann begannen die Löhne dramatisch zu steigen, und nach und nach brachen die Gleichschrittsysteme zusammen“, sagt ein leitender Anwalt ziemlich traurig.
Unternehmen werben jetzt Partner von anderen ab, indem sie Garantien für höhere Löhne anbieten, anstatt sich ausschließlich auf die Förderung von Nachwuchskräften aus dem eigenen Unternehmen zu verlassen. Diese Anwälte bringen Geschäfte mit, obwohl es ihnen untersagt ist, vor ihrer Abreise solche anzuwerben. Einer sagt, er habe vor seinem Firmenwechsel seinen eigenen Anwalt engagiert, der ihn darüber beraten sollte, was er seinen Kunden sagen könne.
Ein Grund dafür, dass Anwälte so ungebunden bleiben, ist Kirkland & Ellis, das sich durch die Ablehnung von Traditionen und das Abwerben von Partnern von anderen zur umsatzstärksten Anwaltskanzlei der Welt entwickelt hat. Die Rivalen von Kirkland gehen hinter ihrem Rücken unhöflich damit um („Da bist du nur ein Rädchen in einer Maschine“, sagt einer), aber das Geld zählt: Die 505 Kapitalpartner haben im vergangenen Jahr durchschnittlich 7,5 Millionen US-Dollar mit nach Hause genommen.
Auch die Verachtung der alten Garde für Kirkland hat sie nicht davon abgehalten, ähnliche Taktiken anzuwenden. Daher der Streit, der in London zwischen dem Unternehmen und Paul Weiss, einem 1875 gegründeten New Yorker Unternehmen, ausgebrochen ist, das diese Woche vier Private-Equity-Partner aus Kirklands Londoner Büro angeheuert hat. Daraufhin hatte Kirkland den Leiter des Londoner Büros von Paul Weiss abgeworben.
Wie der Streit zeigt, sind Private-Equity-Partner mittlerweile die wertvollsten Rekruten. Die Durchführung solcher Geschäfte ist weniger glamourös als die Beratung der Vorstände berühmter börsennotierter Unternehmen, aber es ist ein lohnendes Geschäft. Private-Equity-Firmen wie Blackstone, Bain Capital und CVC Capital Partners bieten Anwälten einen kontinuierlichen Transaktionsfluss.
Erstens beschaffen sie milliardenschwere Mittel für Unternehmensübernahmen. Das allein beschäftigt viele Anwälte: US-amerikanische Private-Equity-Firmen geben zum einen mehr als 4 Prozent der Fondszusagen für Rechtskosten aus schätzen. Angesichts der Tatsache, dass CVC gerade einen Buyout-Fonds in Höhe von 26 Milliarden Euro aufgelegt hat, handelt es sich um eine reiche Beute.
Dann beginnen die Fonds, Unternehmen zu erwerben. Anwälte auf allen Seiten müssen nicht nur die Bedingungen jedes Deals festlegen, sondern auch, wie die Erträge aus dem künftigen Wachstum jedes Unternehmens zwischen Investoren und Führungskräften aufgeteilt werden. Es werden mehr abrechnungsfähige Stunden aufgewendet, als ein Unschuldiger glauben würde, um sicherzustellen, dass alle finanziell „ausgeglichen“ sind und wohlhabend sind, wenn das Geschäft floriert.
Ein Großteil dieses Feilschens wird mittlerweile von Private-Equity-Firmen externen Anwälten übertragen, weil diese darin Erfahrung haben. „Ich werde älter, aber meine Mandanten werden jünger“, sagt Ramy Wahbeh, Co-Leiter Private Equity bei Sidley, der US-Anwaltskanzlei. Er hat diesen Job in London erst seit Juni, nachdem er von Paul Weiss eingestellt wurde, wo er 18 Jahre lang gearbeitet hatte.
Der Schlüssel liegt im Vertrauen einer der weltweit führenden Private-Equity-Firmen: Der Rest ergibt sich daraus. Das wichtigste Loyalitätsband bestand früher zwischen Partnern von Top-Anwaltskanzleien; Jetzt ist es eine Sache zwischen Private-Equity-Dealmakern und den einzelnen Anwälten, die sie bevorzugen. Das hat nicht nur den Gleichschritt durchbrochen, sondern auch den Transfermarkt elektrisiert.
Das ist aus anderen Branchen bekannt, von der Unterhaltung bis zum Sport. Da Unternehmen weltweit expandieren und die Technologie es hochrangigen Persönlichkeiten ermöglicht, ihre Reichweite zu vergrößern, kassieren Stars immer mehr Belohnungen. Beschäftigungstraditionen, die Teamloyalität und Zusammenhalt festigen, werden hinweggefegt: wie bei Fußballspielern, so auch bei Anwälten.
Der Clou besteht darin, dass Private-Equity-Anwälte sowohl das Verhalten ihrer Mandanten nachahmen als auch wirtschaftliche Anreize befolgen. CVC ist als Firma bekannt, bei der Finanziers „essen, was man tötet“, indem sie einen Teil der von ihnen getätigten Geschäfte behalten. Die US-Lockstep-Partnerschaften stiegen um Portion Unternehmen wie IBM und General Motors waren ebenso bieder; Diese Anwälte existieren durch die Transaktion.
Dies alles birgt Gefahren für Anwaltskanzleien: Der Wettbewerb um die wertvollsten Talente treibt die Kosten in die Höhe und macht Partnerschaften brüchig. Es birgt auch Risiken für den Einzelnen: Wenn die Geschäfte scheitern, werden andere Partner nicht mitmachen. Aber es ist die Art und Weise, wie Anwälten beigebracht wurde, sich zu verhalten.