„Wir mögen Ikea, aber bei uns funktioniert es nicht“: Wie Jesper Brodin mit unzufriedenen Kunden umging

Was passiert, wenn der Störer gestört wird?

Ikea revolutionierte ab den 1950er-Jahren den Einzelhandel, indem es Käufer dazu überredete, in seine Geschäfte außerhalb der Stadt zu gehen, sich durch deren labyrinthartige Formate zu bewegen, um ihre Möbel abzuholen, nach Hause zu transportieren und selbst zusammenzubauen. Doch als Jesper Brodin 2017 die Geschäftsführung übernahm, wurde schnell klar, dass die Kunden genug hatten.

Brodin, der die Ingka Group leitet, die die Ikea-Filialen betreibt, reiste nach Spanien, Großbritannien, Schweden, in die USA, Kanada, Japan, China und Russland und sprach mit Kunden. Alle vermittelten ihm die gleiche Botschaft: Wir mögen Ikea, aber bei uns funktioniert es nicht. Ihre Hauptbeschwerde? Es mangelt an bequemen Einkaufsmöglichkeiten.

„An einem Dienstagabend, wenn ich von der Arbeit nach Hause komme und wir die Kinder gefüttert haben, sie ihre Hausaufgaben gemacht haben, muss ich zwei Klappstühle kaufen, ich gehe nicht in den Ikea-Laden. Und wenn Sie mir zu meinen Konditionen keine Chance bieten können, werde ich Sie abwählen“, sagt Brodin über das Kundenfeedback.

Der sanftmütige Schwede, der einst als Assistent für den legendären Ikea-Gründer Ingvar Kamprad arbeitete, sagt, er habe einen „Reisebericht“ über die Meinung der Kunden vorgelegt, nur um dann festzustellen, dass sie die neue Strategie entwickelt hatten, die Ikea brauchte.

„Wir waren die Pioniere der Möbelbranche im 20. Jahrhundert. Plötzlich wurden wir durch die Technologierevolution und den neuen Einzelhandel gestört. Für mich war also klar, dass es nicht mehr unsere Entscheidung war. Es war die Entscheidung unserer Kunden.“

Brodin leitete Veränderungen an mehreren Fronten ein: Ikea investierte stark in sein Online-Geschäft und versuchte, mit Konkurrenten wie Amazon und Alibaba gleichzuziehen, die viele seiner Kunden anzogen; es testete kleinere Ladenkonzepte, unter anderem in Großstadtzentren und Einkaufszentren, gegen die sich das Unternehmen lange gewehrt hatte; und es bot den Käufern neue Dienstleistungen an, von der Lieferung nach Hause bis hin zur Bezahlung für die Montage von Möbeln (durch eine seiner größten Akquisitionen aller Zeiten, den Gelegenheitsjobdienst TaskRabbit).

Wir treffen uns in einem der Früchte der Transformation: einem kleineren Geschäft im Zentrum von Paris, in der Nähe der Kirche La Madeleine aus dem 19. Jahrhundert. Für ein Unternehmen, dessen Geschäfte früher riesige Lagerhallen neben den „Kartoffelfeldern“ waren, wie der Vorstandsvorsitzende gerne sagt, ist das eine große Veränderung.

Brodin sagt, es fiel ihm leichter, schwierige Entscheidungen zu treffen, weil klar war, dass das alte Geschäftsmodell von Ikea nicht funktionierte.

„Ich hätte wahrscheinlich nicht den Mut gehabt, diese Reise anzutreten, wenn es keine Anzeichen dafür gegeben hätte, dass wir uns nicht verbessern würden. Man kann sagen, dass sich die Wirksamkeit unserer Investitionen in das alte Modell immer weniger ausgezahlt hat. Wir haben Marktanteile verloren, insbesondere an Online.“

Er wusste auch, dass die Veränderungen schnell erfolgen mussten: „Die Wahl eines evolutionären Ansatzes konnte ich selbst nicht einfach glauben. Ich dachte, das würde zu lange dauern und wir würden zu sehr an einigen der alten Wahrheiten festhalten. Natürlich fühlt man sich in diesem Moment ein wenig einsam. Und Sie fragen sich: Wie wird das für uns alle gut sein?“

Brodins Aufgabe wurde durch die Anwesenheit von Kamprad erschwert, der Ikea 1943 als 17-Jähriger gründete und ihm seine einzigartige Kultur verlieh, indem er eine komplexe Unternehmensstruktur schuf, die undurchdringlicher war als die Möbelbauanweisungen des Unternehmens, um nicht nur Steuern zu minimieren, sondern auch zu verhindern dass es jemals gelistet oder übernommen wird.

Vor allem Kamprad war vom E-Commerce nicht überzeugt. „Es gab einen Moment im Jahr 2005 oder 2008, in dem die Ängste für ihn schwerer waren als die Chancen. Die Angst vor Kosten und der Störung dessen, was in unserer Wertschöpfungskette optimal war, veranlasste ihn zu einer klaren Haltung, dass wir diesen Weg nicht einschlagen werden“, sagt Brodin.

Als Brodin das Amt übernahm, war Kamprad gebrechlich – er starb nur wenige Monate später –, lebte aber nach jahrzehntelangem Steuerexil in der Schweiz wieder in Schweden. Seine Rückkehr erhöhte den Druck auf Brodin, doch der Vorstandsvorsitzende sah keine andere Möglichkeit, als mit der Vergangenheit zu brechen und sich dem E-Commerce zuzuwenden.

„Grundsätzlich war uns klar, dass wir nicht der Anführer der Entscheidung waren. In der Gesellschaft hatte sich etwas verändert“, fügt er hinzu.

Brodin trägt die Ikea-Firmenuniform aus Freizeithemd und Pullover und gibt zu, dass es einige Zeit gedauert hat, bis sich innerhalb des Unternehmens eine Veränderungsdynamik entwickelt hat. „Als Führungskraft muss man sowohl der Inspirator an der Front sein als auch sich auf die Details einlassen und sich mit den unmöglichen Problemen auseinandersetzen“, sagt er.

Er nennt zwei Hauptschwierigkeiten bei der Führung der Transformation: „Wir müssen akzeptieren, dass wir unser Geschäftsmodell zumindest teilweise ändern werden.“ Und dann, würde ich sagen, die Schrecklichkeit des Unbekannten. Ich hatte einige gruselige Momente. Aber es war auch die Vorstellung, dass es nicht sehr reizvoll schien, nichts zu tun.“

Der Plan scheint aufzugehen: Der Online-Umsatz stieg von rund 6 Prozent auf ein Viertel. Eine neue kleinere Filiale in einem zentralen Stockholmer Einkaufszentrum hat die jährliche Kundenfrequenz in der schwedischen Hauptstadt – wo Ikea gerade zwei Filialen außerhalb der Stadt hatte – von 6 Mio. auf 9 Mio. erhöht.

Während Kamprad die digitale Vision nicht teilte, lebt ein Großteil des Ethos des Gründers bei Ikea weiter, einschließlich der Akzeptanz von Fehlern. Kamprad – der 1976 seine selbstgesponnene Weisheit in einem kleinen Wälzer mit dem Titel „Testament eines Möbelhändlers“ zusammenfasste – verzichtete früher auf die Planung von Meetings und bat Manager, ihre Fehler aufzulisten. Brodin hat darauf aufgebaut und Top-Mitarbeitern eine Karte mit der Aufschrift „Lizenz zum Durchdrehen“ gegeben, um zu versuchen, die Angst vor Fehlern zu überwinden – das bedeutet theoretisch, dass Brodin Vorrang hat, wenn sie ein Risiko eingehen und es nicht zustande kommt – entschuldigte sie. Seine Mitarbeiter stellen ein Buch der besten Fehler zusammen. Ziel ist es, mehr Unternehmertum zu fördern, eine Herausforderung in einem so großen Unternehmen (Ingka erzielte im letzten Geschäftsjahr einen Umsatz von 42 Milliarden Euro).

Brodin schont sich nicht und sagt, er habe im Madeleine-Laden in Paris drei Fehler gemacht. Ursprünglich entschied sich Ikea dafür, die labyrinthartige Anordnung des Ladens zugunsten eines frei fließenderen Designs aufzugeben, doch die Kunden beschwerten sich. „Ich möchte sicher sein, dass mir nichts entgeht“, war ihr Feedback. Das Labyrinth wurde wiederhergestellt, jedoch mit ausgeschilderten Abkürzungen. Auch die Logistik in der Innenstadt war ein Thema, und das musste Ikea durch Ausprobieren lernen. Schließlich mietete Ikea die Ladenflächen an, da Brodin nicht zu sehr auf den Erfolg des Unternehmens setzen wollte. Er sagt jedoch, dass das Unternehmen nun von 20 Prozent auf fast 80 Prozent der Filialen übergeht.

Eine weitere Fehleinschätzung bestand darin, dass er sich zu sehr auf die neuen kleineren Geschäfte konzentrierte und nicht auf die großen Geschäfte, die den Großteil des Geschäfts ausmachten. „Das haben wir korrigiert“, fügt er hinzu. Es hilft, dass ein Teil der Lösung des digitalen Problems von den bestehenden Ikea-Filialen kam – anstatt neue Lager zu bauen, um Online-Bestellungen abzuwickeln, nutzt Ikea seine Geschäfte außerhalb der Stadt und macht sie dadurch effizienter.

Wenn Brodin ein Mantra hat, dann ist es „Liebe die Vergangenheit, erschaffe die Zukunft“. Sein Plan für Ikea ist in zwei „dreijährigen Sprints“, wie er es nennt, entstanden, damit die Leute Probleme nicht zu sehr intellektualisieren. Der aktuelle Sprint ist etwa ein Jahr vor dem Ende und Brodin glaubt, dass sich der nächste Sprint auf Nachhaltigkeit und die Lieferkette von Ikea konzentrieren könnte. Das Unternehmen hofft, bis 2030 klimapositiv zu sein und mehr Emissionen zu reduzieren, als seine Lieferkette ausstößt. Brodin sagt jedoch, dass es mehr für den Schutz der Natur und des Klimas tun möchte.

Er vertritt die Auffassung, dass Nachhaltigkeit für alle Preisklassen gelten muss, nicht nur für Luxusprodukte. Er nennt es einen „gefährlichen Mythos“, dass „wenn Dinge erschwinglich sind, das bedeutet, dass sie von schlechter Qualität und schlecht für die Natur sind“.

Am Ende des Interviews führt mich Brodin in die neueste Innovation von Ikea: einen „immersiven“ Raum, in dem man Küchen oder Schlafzimmer sehen und sofort ihre Farbe oder ihr Design ändern kann, um zu testen, wie sie zu Hause aussehen würden. Für Brodin ist es ein Zeichen dafür, dass die Transformation von Ikea immer weiter voranschreitet. „Wir sind nie fertig. Im nächsten Herbst werden wir neu anfangen, uns erneuern, uns fragen, was das nächste große Ding ist, und wir können spüren, dass das Tempo der Transformation anhalten wird“, fügt er hinzu.