Als die Fusionsgespräche der in Schwierigkeiten geratenen New Yorker Anwaltskanzlei Shearman & Sterling mit ihrem transatlantischen Rivalen Hogan Lovells im März scheiterten, wusste Adam Hakki von Shearman, wen er anrufen musste.
Wenige Tage nach Beginn seiner Tätigkeit als Senior Partner im letzten Monat griff Hakki zum Telefon und rief Wim Dejonghe an, den langjährigen Leiter von Allen & Overy, einer der Elite-Anwaltskanzleien des Londoner Magic Circle. Innerhalb weniger Wochen saßen die beiden in einem Büro in Manhattan zusammen und arbeiteten an einer Fusion im Wert von 3,4 Milliarden US-Dollar, die – wenn sie angenommen wird – eine der größten sein wird, die die Branche je gesehen hat.
Für den in Belgien geborenen Dejonghe – A&Os erster ausländischer Seniorpartner und davor geschäftsführender Gesellschafter – wird die Zusammenarbeit mit einer Wall-Street-Firma das Ergebnis eines zwei Jahrzehnte langen Projekts sein, den lukrativsten Rechtsmarkt der Welt zu erobern. lässt seine britischen Rivalen im Staub zurück. Für Shearman bietet es einen Ausweg aus einer heißen Zeit der Partneraustritte und schwierigen Umstrukturierungen.
„Ich kenne Shearman schon lange. [Hakki] kam in die Rolle [and] Er wusste, dass wir interessiert waren“, sagte der 62-jährige Dejonghe der Financial Times. „Das erste Gespräch fand zwischen mir und ihm statt. Nach mehreren Treffen zwischen uns beiden dachten wir: ‚Das könnte tatsächlich klappen‘.“
Shearman, ein traditionsreiches 150 Jahre altes Unternehmen, das einst die besten amerikanischen Unternehmen beriet, ist das weitaus kleinere Unternehmen mit einem Umsatz von 907 Millionen US-Dollar im vergangenen Jahr und etwa der Hälfte der mehr als 40 Niederlassungen von A&O. Aufgrund von Überschneidungen im Banken- und Finanzwesen steht Dejonghe jedoch seit langem auf der Wunschliste eines potenziellen Bewerbers.
„Es wurde sehr schnell klar, dass es eine gemeinsame Vision dafür gab, wie diese Kombination aussehen könnte, und die Fähigkeit, entschlossen zu handeln“, sagte Hakki. „Wir waren sehr beeindruckt von Wim und seinem Team.“
Beide Unternehmen hatten auch Lehren aus früheren gescheiterten Fusionen gezogen: Im Fall von A&O scheiterten die Gespräche mit dem in Kalifornien ansässigen Unternehmen O’Melveny & Myers, die 2019 nach 18-monatigen Verhandlungen zum Erliegen kamen.
„Wir wussten [if] Wenn das durchsickert, bevor wir zu unseren Partnern gehen, sind wir tot“, sagte Dejonghe. „Also haben wir uns darauf geeinigt, wie wir etwas liefern können [partners] bestand darin, wochenlang in einem Raum zusammenzusitzen und alle Details auszuarbeiten.“
Mit einem kleinen Kernteam – darunter Berater der Wall-Street-Kanzleien Simpson Thacher & Bartlett und Davis Polk & Wardwell – machten sich Hakki und Dejonghe auf den Weg zu den Büros der Investmentbank Lazard in Manhattan, um das zusammenzustellen, was am Sonntag als geschickte Ankündigung enden sollte mit Website, Kunden-FAQs und Video.
Dejonghes Vorgänger David Morley lobt ihn für die Schnelligkeit der Shearman-Gespräche, die innerhalb weniger Wochen durchgeführt wurden. „Nur sehr wenige Menschen hätten das schaffen können, aber Wim hatte schon lange diese klare strategische Vision.“
Morley, der das Unternehmen zusammen mit dem damaligen geschäftsführenden Gesellschafter Dejonghe acht Jahre lang bis 2016 leitete, sagt: „Wim ist gestern nicht aufgewacht und hat gesagt: ‚Es wäre großartig, eine Fusion durchzuführen‘ …“ Das Unternehmen denkt seit mindestens zwei Jahrzehnten darüber nach, debattiert und prüft Optionen. . . Sie waren also sehr schnell einsatzbereit, als es zur Sache kam.“
Morley und Dejonghe, die bei A&O als modernisierende Kräfte gelten, waren nach der Finanzkrise jahrelang in New York und an der Westküste der USA unterwegs und speisten mit führenden Anwaltskanzleien im Powermakler-Hotspot Estiatorio Milos in Manhattan.
„Einige Leute würden uns sehen“, sagt Morley. „Andere hatten Angst davor, mit uns in einem Restaurant gesehen zu werden, weil ihre Partner uns sehen könnten oder es an die Presse geraten könnte. . . Wir haben die Leute nicht gefragt: „Wollt ihr eine Fusion?“ – einfach Beziehungen aufbauen und Erkenntnisse gewinnen.“ Er sagte, dies bedeute, dass Dejonghe einen „ziemlich guten Rolodex amerikanischer Firmen“ aufgebaut habe.
A&O verfügt seit langem über Niederlassungen in den USA. Doch das Wachstum dort verlief nicht reibungslos. Wie seine internationalen Konkurrenten hatte auch A&O Mühe, in einen Markt einzudringen, der von einer Gruppe hochprofitabler inländischer Unternehmen dominiert wird, die über eine größere Schlagkraft verfügen, um Starpartner zu bezahlen. Die Top-Firmen der Wall Street sind in der Regel stark fokussiert und verfügen nur über eine Handvoll internationaler Niederlassungen und eine Reihe lukrativer Private-Equity- und Finanzprojekte.
Im Gegensatz dazu verfügen A&O und seine Magic-Circle-Pendants in Großbritannien über ausgedehnte globale Netzwerke, die ihren Kunden eine weitaus größere Vielfalt an Aufgaben bieten. Das hat sie zu One-Stop-Shops für viele Unternehmen gemacht, aber weniger profitabel als ihre US-Kollegen. Partner von Wall-Street-Firmen wie Simpson Thacher und Davis Polk nahmen beispielsweise im vergangenen Jahr durchschnittlich mehr als 5 Millionen US-Dollar mit nach Hause, während die Partner des M&A-Kraftpakets Wachtell Lipton Rosen & Katz mehr als 7 Millionen US-Dollar einsteckten. Im Gegensatz dazu nahmen die Partner von A&O im vergangenen Jahr durchschnittlich 1,95 Millionen Pfund (2,4 Millionen US-Dollar) mit nach Hause.
Tony Williams, ein Berater, der geschäftsführender Gesellschafter von Clifford Chance war, als das Unternehmen im Jahr 2000 mit der amerikanischen Firma Rogers & Wells fusionierte, sagte: „Der magische Kreis wurde im letzten Jahrzehnt durch die Stärke der US-Wirtschaft herausgefordert.“ . . Und der Brexit hat nicht geholfen: Das Pfund Sterling liegt jetzt bei 1,23 Dollar.“
Ein ehemaliger hochrangiger A&O-Partner sagte: „Jedes Magic-Circle-Unternehmen hat in den letzten 30 Jahren versucht, in den US-Markt einzusteigen, und eine Fusion war immer der logischste Weg, aber es ist äußerst schwierig. Die führenden amerikanischen Firmen waren schon immer viel profitabler, was für sie ein Indikator für Exzellenz ist.“
Er fügte hinzu: „Shearman hatte in den letzten Jahren einige Schwierigkeiten, und plötzlich waren sie verfügbar und es bestand die Möglichkeit für ein Match.“
Große Unterschiede in der Partnervergütung erschwerten es britischen Firmen, in den USA zu konkurrieren, ein Problem, das durch den stärkeren Dollar noch verschärft wurde. Infolgedessen hat A&O unter Dejonghe nach und nach seine sogenannte Lockstep-Vergütungsstruktur abgeschafft, bei der die Partner entsprechend der geleisteten Zeit bezahlt werden, um Stardarsteller mehr zu bezahlen.
Dejonghe, den ein anderer ehemaliger Partner als „charismatisch und unternehmerisch“ bezeichnete, ist kein Unbekannter bei Fusionen im Ausland, bei denen die Verbindung zweier unterschiedlicher Kulturen für den Erfolg von entscheidender Bedeutung ist. Der Unternehmensjurist, der fünf Söhne hat, kam zu A&O, als sich das Unternehmen mit einem Teil von Loeff Claeys Verbeke zusammenschloss – einer in Brüssel ansässigen Kanzlei, die Dejonghe als geschäftsführender Gesellschafter führte.
Er sagte, die Shearman-Fusion sei ebenso wie dieser Deal eine „Fusion unter Gleichen“. „Sie können Ihren zukünftigen Kollegen nicht sagen, wir übernehmen Sie“, sagte er. „Das ist nicht die Denkweise. . . So funktioniert das nicht.“
Die Tätigkeit als geschäftsführender Gesellschafter bei A&O bedeutete, Belgiens kopfsteingepflasterte Straßen und seine vielen Radrennen zu verlassen. Dejonghe, der jeden Tag mit dem Fahrrad zum A&O-Büro in Spitalfields fährt, ist ein Veteran von Amateurveranstaltungen wie der Etape du Tour und der Flandern-Rundfahrt.
„Ich habe viele Jahre lang in seinem Windschatten gesessen und Berge hinauf- und hinuntergefahren“, sagte Morley. „Wir neckten ihn immer damit, dass er in der Ebene gut sei. . . Er entgegnete immer, dass man in Belgien immer gegen den Wind radle. Wir haben immer miteinander gescherzt; Es war eine Art Metapher für die Art und Weise, wie wir zusammengearbeitet haben.“
„Um ehrlich zu sein, sind Hügel nicht mein Favorit“, räumte Dejonghe ein. „Geben Sie mir jederzeit die Flandern-Rundfahrt.“
Der vor ihm liegende Shearman-Deal wird wahrscheinlich eine Herausforderung ganz anderer Art und möglicherweise der Höhepunkt seiner 15 Jahre an der Spitze sein. Aber Dejonghe ist zuversichtlich: „Ich hatte schon immer eine zukunftsorientierte Denkweise. Ich bin wahrscheinlich etwas optimistischer als manche Anwälte.“