Wer möchte ein moderner CEO sein?

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Roula Khalaf, Herausgeberin der FT, wählt in diesem wöchentlichen Newsletter ihre Lieblingsgeschichten aus.

Vor nicht allzu langer Zeit schienen die Prioritäten für den Chef eines börsennotierten Unternehmens so viel einfacher zu sein: das Unternehmen effektiv genug zu verwalten und auszubauen, um eine angemessene Rendite für die Aktionäre zu erzielen. Dies ist möglicherweise eine allzu rosarote Sicht auf die Vergangenheit. Aber solche Zeiten sind vorbei.

Denken Sie an die Herausforderungen, die der moderne Vorstandsvorsitzende immer wieder in den Griff bekommen muss. Neben geopolitischer Unsicherheit, zunehmender staatlicher Regulierung, hoher Inflation und hohen Zinssätzen gibt es auch einen zunehmenden Populismus, Cyberangriffe und Fortschritte in der künstlichen Intelligenz. Hinzu kommt das Management von Reputationsrisiken – einschließlich der Einhaltung strenger Governance-Kodizes –, Offenlegungspflichten und Nachhaltigkeitsversprechen.

Hybrides Arbeiten bringt einen weiteren Druck mit sich. Und die Motivation und Loyalität der Mitarbeiter ist eine Vollzeitaufgabe für sich – von der Belohnung und Verwaltung knapper Talente über die Überbrückung der Kluft zwischen den Generationen bis hin zur Entscheidung, wann man sich öffentlich zu umstrittenen politischen und sozialen Themen engagiert. Der Druck, das „Richtige“ zu tun und zu sagen, ist ständig vorhanden.

CEOs müssen all dies bewältigen und sich gleichzeitig einer viel stärkeren Prüfung ihrer Bezahlung und ihres Verhaltens innerhalb und außerhalb des Arbeitsplatzes durch Mitarbeiter, Aktionäre, Medien und Öffentlichkeit unterziehen. Von Unternehmensführern wird erwartet, dass sie „authentisch“ und verletzlich sind, aber wenn Fehler gemacht werden, ist die Abrechnung schnell. Chefs von Unternehmen, vom Energiekonzern BP bis zur NatWest Bank, sind dieses Jahr abrupt ausgeschieden.

Unterdessen sind Vorstände oft nicht in der Lage, Ratschläge zur Bewältigung dieser Fülle an Herausforderungen zu geben. Die Spannungen zwischen Vorsitzenden und Geschäftsführern nehmen zu; Die Beziehungen zwischen Direktoren und Führungsteams schwächeln zunehmend. Es ist vielleicht keine Überraschung, dass die Amtszeit von CEOs so hoch ist ging stark zurück – von durchschnittlich sechs Jahren bei S&P 500-Unternehmen im Jahr 2013 auf 4,8 Jahre im Jahr 2022.

Wer möchte heute Vorstandsvorsitzender werden? Tatsächlich gibt es immer noch eine beträchtliche Zahl von Personen, die danach streben, die Spitze börsennotierter Unternehmen zu erklimmen. Viele mögen strategische Denker sein, ehrgeizige, visionäre und natürliche Führer von Tausenden von Menschen; ein wütender Mensch sein Narzisst hilft, an die Spitze zu kommen. Die steigenden finanziellen Belohnungen sind sicherlich auch ein Anziehungspunkt. Von 1978 bis 2022 stieg die Vergütung des US-CEOs auf Basis der realisierten Vergütung um 1.209 Prozent, inflationsbereinigt. Dies lag deutlich über dem 932-prozentigen Wachstum des S&P 500 im gleichen Zeitraum und dem 465-prozentigen Anstieg der Einkommen der oberen 0,1 Prozent der Verdiener. Der durchschnittliche Jahreslohn eines US-Arbeitnehmers stieg um mickrige 15,3 Prozent.

Der in den 1990er-Jahren vorherrschende CEO-Kult bleibt bestehen. Aber im heutigen komplexen Umfeld wäre es für Vorstände besser, eine stärker verteilte Struktur an der Spitze zu schaffen, um Risiken und Verantwortlichkeiten zu verteilen. Unternehmen sollten ein starkes Führungsteam mit komplementären Fähigkeiten anstreben. Dies kann insbesondere dann hilfreich sein, wenn eine ungeplante Nachfolge stattfinden muss. Personal könnte es auch bevorzugen.

Im Gegenzug müssen Vorstände das Risikoprofil eines Unternehmens effektiver beraten und überwachen – von Stresstests und Szenarioplanung bis hin zum Verständnis, wie Risiken miteinander verknüpft sind. Sie sollten sich besser informieren, nicht nur darüber, wie sich Black Swan-Ereignisse auf das Geschäftsmodell und die Strategie auswirken könnten, sondern auch über strukturelle Veränderungen, von der Energiewende bis hin zu sich ändernden gesellschaftlichen Normen. Externer Rat kann eine Lösung sein; Berater stehen bereit und verlangen oft hohe Gebühren. Unternehmensführer müssen jedoch darauf achten, ihr Denken nicht auszulagern.

All dies ist nicht nur notwendig, um Geschäftsführern bei der Bewältigung immer schwieriger werdender Aufgaben zu helfen, sondern auch, um sich vor dem übermächtigen Chef zu schützen, der möglicherweise einen falschen Glauben an seine eigene Unfehlbarkeit hat. Aber für diejenigen, die diese Spitzenpositionen anstreben, muss die Botschaft lauten: Nehmen Sie den Job auf eigene Gefahr an.