Weil es besser ist, innerhalb des Zeltes nach draußen zu gehen, als außerhalb des Zeltes nach drinnen zu gehen:
Unilever PLC gibt heute die Ernennung von Nelson Peltz zum Non-Executive Director des Unternehmens und zum Mitglied seines Vergütungsausschusses bekannt. . .
Nils Andersen, Vorstandsvorsitzender von Unilever, sagte: „Wir freuen uns, Nelson im Vorstand von Unilever willkommen zu heißen. Wir haben ausführliche und konstruktive Gespräche mit ihm und dem Trian-Team geführt und glauben, dass Nelsons Erfahrung in der globalen Konsumgüterindustrie für Unilever von Wert sein wird, wenn wir die Leistung unseres Unternehmens weiter vorantreiben. Wir freuen uns auf die enge Zusammenarbeit, um langfristig nachhaltigen Wert für unsere Aktionäre und Interessengruppen im weiteren Sinne zu schaffen.“
Nelson Peltz sagte: „Ich freue mich, dem Vorstand von Unilever beizutreten. Wir glauben, dass es sich um ein Unternehmen mit erheblichem Potenzial handelt, indem es sein Portfolio starker Verbrauchermarken und seine geografische Präsenz nutzt. Trian hat eine beträchtliche Investition in Unilever getätigt. Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit mit dem Management und dem Vorstand, um die Strategie, den Betrieb, die Nachhaltigkeit und den Unternehmenswert von Unilever zum Nutzen aller Interessengruppen voranzutreiben.“
Die FT hatte im Januar enthüllt, dass Trian Partners von Peltz sich an Unilever beteiligt hatte, obwohl die Spekulationen einige Monate zuvor begonnen hatten. Peltz, der gerade vier Jahre damit verbracht hatte, die „erstickende Bürokratie“ von Procter & Gamble von innen zu reparieren, sah immer so aus, als würde er den Trick bei dem nicht mehr anglo-niederländischen Konglomerat wiederholen wollen.
Aber was jetzt? Die obigen Zitate über „ausführliche und konstruktive Diskussionen“ könnten eine Höflichkeit sein, die keinem anderen Investor mit einer Position in der Größenordnung von Trian (etwa 37,4 Millionen Stammaktien oder etwa 1,5 Prozent der Gesamtzahl) zuteil werden würde. Angehört zu werden ist ein nachhaltiger Vorteil, wenn man den teuersten Proxy-Wettbewerb aller Zeiten veranstaltet hat.
Die radikalste Forderung von hier aus wäre, einen Verkauf oder eine Aufspaltung von Unilevers 50-Milliarden-Pfund-Lebensmittel- und Erfrischungssparte zu erzwingen. Das wäre eine Wiederholung von Trians Spielbuch in Cadbury, dessen Getränke-Spin-off die Einladung an Kraft Foods lieferte, sein feindliches Angebot abzugeben.
Wenn Peltz in diese Richtung Lobbyarbeit betreibt, würde dies wahrscheinlich in Konflikt mit dem CEO von Unilever, Alan Jope, stehen, dessen rote Antwort auf jede Trennung lautet, dass es „keine unmittelbaren Pläne“. Ist Joes Job also sicher? Kurz gesagt, nein.
Unilevers falsch eingeschätzte Haltung gegenüber GlaxoSmithKlines Consumer-Health-Abteilung zerstörte das wenige Wohlwollen, das er bei einigen Aktionären hatte, die sich bereits über eine unglückliche Serie von Kommunikationsfehlern beschwerten. Dennoch könnte die Umstrukturierung, die mit dem Rückzug von Rotterdam im Jahr 2020 und der Vereinigung der Aktionärsklasse begann, Jope Zeit verschaffen, ebenso wie seine trendigen Predigten über Stakeholder-Werte.
(Andererseits scheinen sich die großen ESG-Bedenken von Peltz zu beziehen Kinder mit Telefonen und ob sein Amazon Echo ihn ausspionieren, wie es sich für einen Mann gehört, der diesen Monat 80 Jahre alt wird. Der New Yorker Rechnungsprüfer schrieb im April an Andersen Bedenken zu äußern, dass Trian versuchen würde, Unilevers Ansatz in Bezug auf Nachhaltigkeit und Arbeitnehmerrechte zu verwässern. Aber da ESG für die Unilever-Aktionäre von geringem nachweisbarem Wert war, ist es nicht der stärkste Schutz vor Arbeitsplätzen.)
Unter Verwendung von P&G als Präzedenzfall prognostizieren Analysten eine Evolution, nicht eine Revolution. Unilevers 6 Prozent Gewinn at pixel time spiegelt wahrscheinlich nicht viel mehr wider als einen Glaubwürdigkeitsschub für den Vorstand und ein wenig Short-Deckung bei Hedgefonds, die Short-Positionen in europäischen Verbraucheraktien halten. Hier ist Morgan Stanley, um die Optionen durchzugehen:
Umsetzung: Trotz des 60-prozentigen EM-Engagements von Unilever hat sich das organische Umsatzwachstum in den letzten Jahren nicht besser entwickelt als EU-Grundnahrungsmittel und blieb unserer Analyse zufolge ohne Berücksichtigung des VPI weitgehend unverändert. Die Erfolgsbilanz von Unilever bei der Wertschöpfung durch Akquisitionen war ebenfalls gemischt. Wir glauben, dass das Unternehmen einige starke Marken in relativ attraktiven Kategorien hat. Die Neuausrichtung von Ressourcen auf Wettbewerbsvorteile könnte Wachstum ermöglichen.
Kapitalallokation: Seit 2015 hat Unilever mehr als 16 Mrd. € M&A-Kapital eingesetzt, aber sein Umsatzwachstum muss sich noch strukturell verbessern. Während dieser Zeit sind die Investitionsausgaben des Unternehmens erheblich zurückgegangen (-39 % von 2015-21 oder -160 Basispunkte in % des Umsatzes), was auf eine Umverteilung von Kapital aus dem bestehenden Geschäft hin zu externem Wachstum hindeutet. Wir stellen auch fest, dass Prestige-Schönheit immer noch gerecht ist [low single-digit] % des Konzernumsatzes, obwohl es seit 2015 ein wichtiger Fokusbereich des Managements ist. Nach dem abgelehnten Angebot von 50 Mrd. £ für GSK CH Anfang dieses Jahres erwarten wir, dass Investoren die Kapitalallokationsstrategie von Unilever genauer unter die Lupe nehmen.
Portfolio. Wir stehen dem Portfolio von Unilever weniger negativ gegenüber als manche Investoren. Basierend auf den Daten von Euromonitor schätzen wir, dass die Endmärkte von Unilever in den letzten 5 Jahren um etwa 4-4,5 % gewachsen sind – theoretisch könnte ein Wachstum im Einklang mit den Kategorien das organische Umsatzwachstum von Unilever von ~3 % in den letzten Jahren beschleunigen. Allerdings glauben wir, dass ein sorgfältiges Portfoliomanagement weitere Aufwärtspotenziale freisetzen könnte (wie dies bei Nestlé seit 2017 der Fall ist). Beachten Sie, dass Unilever im Januar den Wunsch geäußert hat, seine Präsenz in den Bereichen Gesundheit, Schönheit und Hygiene wesentlich auszubauen.
Es gab keinen einzigen Fix für P&G. Und wie Unilever hatte P&G einen Turnaround-Plan aufgestellt, bevor Trian auftauchte. Die Präsentation von CEO David Taylor im Jahr 2016 vor der Consumer Analysts Group in New York hatte alles angedeutet, was sich in den nächsten vier Jahren ändern würde. Trians Whitepaper 2017, Wiederbelebung von P&GEr sagt wenig aus, was nicht schon Teil von Taylors Strategie war. Der Einfluss von Peltz seit seinem Eintritt in den P&G-Vorstand im November 2017 ist daher schwer zu isolieren. Von Branchenbeobachtern wird ihm vor allem die Verbesserung des Markenportfoliomanagements von P&G zugesprochen.
Unilever ist nicht identisch mit P&G, da 60 Prozent des Umsatzes aus Schwellenländern und weniger als 20 Prozent aus den USA stammen. (Die Aufteilung von P&G beträgt ungefähr 40-40.) Die Umstrukturierungen von Unilever waren eher dauerhaft als transformierend (die Umstrukturierung nach der Zusammenlegung der Anteilsklasse umfasst fünf Unternehmensgruppen). Sein großes Problem mit Marken bestand darin, das bestehende Portfolio modern zu lassen und gleichzeitig zu viel auf Übernahmen zu setzen (16 Mrd. € ausgegeben für null EPS-Vorteil).
„Wenn es keine bedeutende Erhöhung der Investitionen und Änderungen der Managementvergütung in Richtung Wachstum gibt, befürchten wir, dass die Umstrukturierung in einigen Jahren tatsächlich den Bach runtergehen wird“, sagte JPMorgan im Februar. Aber angesichts der steigenden Inflation der Inputkosten und der nachlassenden Verbraucherstimmung ist es schwierig, Investitionen und F&E-Ausgaben zu erhöhen.
Trotzdem sagt Bernstein-Analyst Bruno Monteyne, dass Trians Timing günstig sein könnte, da viele der schlechten Nachrichten bereits aus dem Weg sind.
Die Ergebnisse/Maßnahmen von Unilever sehen nicht nur besser aus, die Tatsache, dass sie die Margen auf etwa 16 % zurückgesetzt haben (von zuvor angestrebten 20 % EBIT-Margen), schafft eine Chance. Anstatt die Margen schnell zu erholen, wenn der Rohstoffdruck nachlässt oder wenn das Unternehmen die Zeit hat, sie an die Einzelhändler weiterzugeben, könnte das Unternehmen diesen zukünftigen Rückenwind nutzen, um aggressiver in das Geschäft zu investieren. Mit anderen Worten: Der rohstoffbedingte Margenschmerz könnte bereits den Vorwand für einen Margen-Reset geliefert haben.
Das Timing könnte auch aus makroökonomischer Sicht gut sein: Wenn wir auf eine Rezession zusteuern, sind Unternehmen wie Unilever möglicherweise widerstandsfähiger als andere Teile der Wirtschaft. Die Tatsache, dass die Bewertung nicht so anspruchsvoll ist (dh Teil des Value-Segments bei EU-Grundnahrungsmitteln), ist ein guter Einstiegspunkt.
Aber was ist mit einem Ja wirklich Dramatische Lösung? Unilever verwandelt sich in Pac-Man und fusioniert mit Kraft Heinz.
Laut einer kürzlich veröffentlichten Mitteilung von Exane BNP Paribas könnte es sinnvoll sein, Unilever sein Lebensmittel- und Getränkegeschäft in Kraft Heinz zu integrieren. Die britische Seite würde zu einem reinen Seifenhersteller. Das von einem US-Spinco aufgebrachte Geld könnte ein weiteres Angebot für die Verbrauchersparte von GSK finanzieren jetzt bekannt als Haleon und soll im Juli an der Londoner Börse notieren.
Kraft hat eine Marktkapitalisierung von 46 Milliarden US-Dollar und ist seit seinem abgelehnten Angebot von 112 Milliarden Pfund für Unilever im Jahr 2017 um mehr als 60 Prozent eingebrochen. Die gleiche Logik gilt, wenn man Krafts US-lastiges Geschäft mit Unilevers EM-abhängigem Geschäft zusammenlegt. Und Peltz kennt das Unternehmen gut, zumindest in Form vor der Fusion, da er zwischen 2006 und 2011 in Heinz und zwischen 2007 und 2013 in Kraft investiert hat.
Würden die Aktionäre darauf eingehen? Der Widerstand der Investoren bei der Integration von Haleon könnte verringert werden, wenn das Management nicht auch neue Wachstumsmärkte für Bovril und Pot Noodle finden wird. Aber bei Unilever geht nichts schnell – der Verkauf einer Teemarke hat mehr als zwei Jahre gedauert! – was ein transatlantisches Angebot und eine Trennung sehr weit hergeholt erscheinen lässt, selbst wenn Peltz sich für Veränderungen einsetzt.
Und wie Ihnen jeder langjährige Aktionär von Unilever bestätigen wird, ist es nie ratsam, zu viel zu erwarten.
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