Michael Skapinker ist ein FT-Redakteur und Autor von „Inside the Leaders‘ Club: How top companies deal with pressing business matters“
Die Silicon Valley Bank bricht zusammen, nachdem ihre Investitionen in langlaufende Anleihen sie anfällig für Zinserhöhungen gemacht haben. Die BBC wird ins Chaos gestürzt, nachdem sie ihren Top-Fußballexperten suspendiert hat, und Kollegen geben ihre Posten aus Solidarität auf. JPMorgan Chase erleidet Reputationsschäden und Klagen, nachdem der Sexualstraftäter Jeffrey Epstein fünf Jahre lang als Mandant gehalten wurde, nachdem er sich schuldig bekannt hatte, zur Prostitution aufgerufen zu haben, auch von einem Minderjährigen.
In all diesen Fällen können wir fragen, wie es Königin Elizabeth II. bei einem Besuch der London School of Economics während der globalen Finanzkrise im Jahr 2008 tat: „Warum hat es niemand kommen sehen?“
Hat irgendjemand in der Führung der BBC gefragt, ob sie Gary Lineker von der Präsentation seines Top-Fußballprogramms am Samstagabend suspendieren würden? Spiel des Tages, andere Experten könnten auch gehen? Ist die SVB die mit ihrer Anlagepolitik verbundenen Risiken eingegangen, wenn die Zinsen schneller als erwartet gestiegen sind? Und warum ist JPMorgan dem Wunsch des Senior-Bankers Jes Staley nachgekommen, Epstein zu behalten? Dies sind dramatische Beispiele dafür, was schief gehen kann, aber jede Organisation, die ihre möglichen Risiken nicht regelmäßig überprüft, könnte den gleichen Weg gehen.
Allzu oft versäumen es Führungskräfte, das Worst-Case-Szenario zu berücksichtigen. Warum hören sie Zweiflern nicht zu?
Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, sagt, manchmal liegt es daran, dass es keine Zweifler gibt. Führungsgruppen sind so in einen „geteilten Mythos“ verstrickt, dass sie alle Vorschläge ignorieren, dass sie falsch liegen könnten. „Wir haben die wohlbekannte Bestätigungsverzerrung, bei der wir dazu neigen, Signale, Daten und Beweise aufzunehmen, die unsere gegenwärtige Überzeugung verstärken. Und wir werden widersprüchliche Beweise herausfiltern“, sagt sie.
Es ist, als würde man mit dem Auto die falsche Route nehmen. „Du bist auf der Autobahn, fährst irgendwo hin und fährst in die falsche Richtung, aber du merkst es nicht, bis du von widersprüchlichen Daten, die du nicht übersehen kannst, über den Kopf getroffen wirst: Du durchquerst plötzlich einen Staat Linie, die Sie nicht erwartet haben zu überschreiten.“
Dieses Gruppendenken und diese Bestätigungsverzerrung sind in der breiteren Gesellschaft weit verbreitet, wo Menschen auf jeden Beweis springen, um ihre Ansicht zum Beispiel zum Klimawandel zu untermauern, sagt Edmonson. „Oh mein Gott, das ist der kälteste Winter aller Zeiten. Was meinst du mit globaler Erwärmung?“
In vielen Fällen gibt es Zweifler, aber sie zögern entweder, ihre Stimme zu erheben, oder Kollegen zögern, sich ihnen anzuschließen. Bei JPMorgan gab es Fragen zu Epstein. Eine interne E-Mail aus dem Jahr 2010 fragte: „Fühlen Sie sich immer noch wohl mit diesem Klienten, der jetzt ein registrierter Sexualstraftäter ist?“
James Detert, Professor an der Darden School of Business der University of Virginia, sagt, die Evolution habe uns fest verdrahtet, nicht von unserer Gruppe abzuweichen. „Wenn Sie an unsere Zeit auf der Erde als Spezies denken, lebten wir die meiste Zeit in sehr kleinen Clans, Banden, Stämmen, und unser täglicher Kampf war ums Überleben, sowohl um die Ernährungssicherheit als auch um die physische Sicherheit. Wenn Sie in dieser Umgebung geächtet wurden, würden Sie sterben. Damals gab es noch kein Sololeben.“
Wir tragen diese Angst, an unseren Arbeitsplatz verbannt zu werden, verstärkt durch die Erfahrung von Whistleblowern, die manchmal Vergeltung von ihren Arbeitgebern erleiden und von Kollegen gemieden werden. Dissidenten stellen ihre Kollegen vor eine unbequeme Wahl: entweder sich selbst als Feiglinge zu betrachten, weil sie sich nicht zu Wort gemeldet haben, oder den Rebellen als „eine Art Spinner“ zu betrachten. Letzteres ist oft einfacher.
Ist die Lineker-Saga nicht ein Gegenbeispiel? Seine Kollegen unterstützten ihn und zwangen die BBC, schnell zu sehen, wie sehr sie sich verrechnet hatte. Detert sagt, das sei ein ungewöhnlicher Fall gewesen. Gefeierte Fußballer, die zu Kommentatoren wurden, sind selbst Marken, insbesondere Lineker. Die BBC erkannte, wie sehr sie ihn brauchte und wie leicht er einen Vertrag mit einem Rivalen hätte abschließen können. Üblicherweise, sagt er, seien Rebellen isoliert.
Was können Führungskräfte also tun, um Zweifler zu ermutigen, sich zu äußern, um sicherzustellen, dass sie alle möglichen Nachteile ihrer Strategien berücksichtigen und einer eventuellen Demütigung oder Katastrophe entkommen? Detert ist kein Freund davon, einen „Anwalt des Teufels“ zu ernennen, der damit beauftragt wird, eine gegenteilige Meinung zu vertreten. Es ist oft klar, dass sie nur durch die Bewegungen gehen. Er bevorzugt das, was er „gemeinsame Evaluation“ nennt. Neben der bevorzugten Strategie – zum Beispiel Investitionen in Anleihen mit langer Laufzeit – sollten Führungskräfte eine deutlich andere Strategie aufstellen und die beiden vergleichen. Dies zeigt eher die Fehler in der bevorzugten Strategie auf.
Simon Walker, zu dessen Aufgaben unter anderem Kommunikationsleiter bei British Airways und Sprecher von Queen Elizabeth gehörten, und Sue Williams, die ehemalige Chefunterhändlerin von Scotland Yard für Entführungen und Geiselnahmen, sagten mir auf einer Veranstaltung, die von der Business-Networking-Organisation der Financial Times organisiert wurde, dass Führungskräfte dies tun sollten Beziehen Sie alle Funktionen von der Kommunikation über die Rechtsabteilung bis hin zur Personalabteilung ein, wenn Sie mögliche zukünftige Krisen untersuchen. Detert stimmt zu, dass dies wertvoll sein kann, vorausgesetzt, die Präsenz von oft unterbewerteten Abteilungen wie HR wird ernst genommen.
Das Verhalten von Führungskräften ist ein Signal dafür, ob sie möchten, dass sich die Mitarbeiter zu Wort melden. Edmondson sagt: „Führungskräfte von Organisationen müssen sich alle Mühe geben, um die abweichende Meinung, das verpasste Risiko, einzuladen. Bevor wir ein Gespräch beenden, bei dem es um eine Entscheidung geht, müssen wir unbedingt sagen: ‚Was fehlt uns?‘ Wir sagen: ‚Okay, sagen wir einfach, wir liegen falsch und es läuft total schief, was hätte das erklären können?’“ Sie empfiehlt, die Leute beim Namen anzusprechen und nach ihren Gedanken zu fragen.
Detert fügt hinzu, dass die Bürogestaltung den Mitarbeitern signalisieren kann, dass ihre Gedanken willkommen sind: Der Chef sitzt im Open Space, oder mit hellen Streifen auf dem Boden, die den Weg zu seinem Büro weisen, oder er sitzt an quadratischen Tischen ohne Ortsnamen statt an rechteckigen wo Ihre Sitzposition macht deutlich, dass sie das Sagen haben.
Wie relevant sind diese Arbeitsplatzgestaltungen, wenn Mitarbeiter nach dem Lockdown nicht mehr jeden Tag ins Büro kommen? „Das ist die 10-Millionen-Dollar-Frage“, sagt Detert. Auf der einen Seite könnte es die Fernarbeit für Führungskräfte schwieriger machen, die Anzeichen dafür zu erkennen, dass Menschen mit einer Strategie unzufrieden sind. Andererseits könnte es sein, dass es den Menschen leichter fällt, sich von zu Hause aus zu äußern. Sie haben möglicherweise auch das Gefühl, dass andere Aspekte ihres Lebens, wie die Familie, jetzt wichtiger sind als die Arbeit, was sie zum Reden ermutigen könnte.
Andere glauben, dass die entspannte Arbeitskultur von SVB, die bedeutete, dass leitende Angestellte über die ganzen USA verstreut waren, zum Scheitern beigetragen hatte. Nicholas Bloom, ein Stanford-Professor, der Fernarbeit studiert hat, sagte der Financial Times: „Es ist schwierig, einen herausfordernden Anruf über Zoom zu führen.“ Die Absicherung des Zinsrisikos kam eher beim Mittagessen oder in kleinen Meetings zur Sprache.
Führungskräfte müssen auch beharrlich Menschen loben, die sich zu Wort melden. Die Strafen dafür sind oft offensichtlicher als die Belohnungen. Diejenigen, die ihren Kopf unten halten, werden selten beschuldigt. Wie Warren Buffett sagte: „Als Gruppe mögen Lemminge ein schlechtes Image haben, aber kein einzelner Lemming hat jemals schlechte Presse bekommen.“