Irgendwann im zweiten Jahr der Covid-19-Pandemie kam es in der Welt der japanischen Angestellten und Angestellten zu einer außergewöhnlichen – aber wenig beachteten – Abweichung von ihrem historischen Kurs. Größere Unternehmen, so schien es, waren nicht mehr zwangsläufig besser; Die berufliche Unsicherheit war nicht so erschreckend.
Die japanischen Unternehmen standen im Jahr 2021 vor einem Ansturm an Veränderungen. Die biedersten Unternehmen, in denen sich Traditionen, Arbeitspraktiken und Karriereerwartungen jahrzehntelang kaum verändert hatten, waren gezwungen, sich schnell an die pandemischen Normen der Heimarbeit, Remote-Meetings und Hierarchiestörungen anzupassen und der plötzliche Niedergang des Präsentismus, der einst ihre Arbeitskultur fest beherrschte.
Aber hinter all dem entwickelte sich etwas weitaus Transformativeres. Jüngere japanische Arbeitnehmer, die jahrzehntelang mit Deflation, Lohnstagnation und dem Gefühl eines langsamen nationalen Niedergangs zu kämpfen hatten und in ihrer Karriere Vorhersehbarkeit in den Vordergrund gestellt hatten, hatten neue Vorstellungen davon, was ein Unternehmen in Bezug auf Risiko, Belohnung, Anreize und Möglichkeiten für eine schnelle Beförderung bieten sollte.
Unternehmen, die bis zu diesem Zeitpunkt wenig Druck verspürten, ihre Arbeitskultur zu erneuern, da Stabilität und Größe zuverlässig die talentiertesten Mitarbeiter angezogen hatten, sahen sich einer neuen Bedrohung gegenüber.
Nach Angaben der Japan Venture Capital Association waren bis Ende 2021 mehr als ein Fünftel der Jobwechsel von großen Unternehmen in Japan auf Menschen zurückzuführen, die das Unternehmen verließen, um sich Start-ups anzuschließen, verglichen mit 8 Prozent im Jahr 2018. Dieser Anteil ist weiter gestiegen 25 Prozent, laut JVCA-Mitgliedern.
„Ich glaube nicht, dass viele japanische Unternehmen erkennen, was passiert, denn wenn sie es täten, wären sie in Panik“, sagte eine 26-jährige Absolventin der Keio-Universität, die derzeit über ihren Wechsel von einer der größten japanischen Banken nach Japan verhandelt ein in Kyoto ansässiges Technologie-Start-up. „Für viele meiner Altersgenossen bieten Start-ups ein alternatives Arbeitsumfeld – der Druck ist immer noch groß, aber den Druck will man haben. Wenn man sich an der Universität einen Job aussucht, sieht man das nicht, aber nach ein paar Jahren in einem großen Unternehmen ist es offensichtlich.“
Der soziale, wirtschaftliche und psychologische Wandel hinter dieser Art von Kommentaren ist laut Risikokapitalfirmen und den Start-ups selbst wohl der bedeutendste in Japan seit dem Ende der Blase der 1980er Jahre. Entscheidend ist, dass neue japanische Unternehmen nicht nur als Talentmagnete attraktiv sind, sondern auch intern beginnen, Arbeitsumgebungen auf eine Weise neu zu definieren, die eine direkte Herausforderung für die großen Unternehmen darstellt, von denen sie abwerben.
Fest verwurzelte Vorgaben bezüglich der Dienstalterszugehörigkeit und die Weigerung, die Arbeit von Angestellten qualitativer zu messen – Eigenschaften, die die japanische Unternehmenskultur seit vielen Jahrzehnten prägen – stehen ganz oben auf der Liste der Kritikpunkte, die einen Absprung von einem großen Unternehmen auslösen können.
„Der japanische Start-up-Markt ist wahrscheinlich einer der am meisten missverstandenen der Welt. Hier hat sich so viel verändert, doch viele dieser Veränderungen sind weitgehend unbemerkt geblieben“, sagte James Riney, CEO der in Tokio ansässigen VC-Firma Coral Capital, und fügte hinzu, dass die Investitionen in Start-ups in Japan im Laufe des Jahres um etwa das Zehnfache gestiegen seien In den letzten neun Jahren haben wir einige der talentiertesten Arbeitskräfte des Landes angezogen.
„Die lautstarke, finanzielle und regulatorische Unterstützung der japanischen Regierung hat die Gründung nicht nur erleichtert, sondern auch zum Mainstream gemacht“, fügte er hinzu.
Laut Kathy Matsui, Mitbegründerin des in Tokio ansässigen Risikokapitalfonds MPower Partners, ist die staatliche Unterstützung jedoch nur einer von vielen Faktoren für den Wandel.
„Einige Mitarbeiter großer japanischer Unternehmen schauen in die Kristallkugel ihrer Karriere und sehen einen vorhersehbaren Aufstiegsweg und ein vorhersehbares Vergütungspaket. Immer mehr Leute sagen: „Das ist in Ordnung, aber nicht großartig.“ Bei einem Start-up hingegen kann man sofort oder sehr schnell eine Schlüsselposition einnehmen und einen echten Einfluss auf ein Unternehmen haben, das potenziell viel höhere Erträge bringt“, sagte Matsui.
Genesis Healthcare ist ein Beispiel. Der Finanzvorstand des in Tokio ansässigen Gentest- und Forschungsunternehmens arbeitete zuvor bei Nomura und ein weiteres Mitglied des Spitzenführungsteams kam von der Mitsubishi Bank. Ihre Rolle bei Genesis bietet ihnen einen größeren Einfluss auf die Zukunft eines Unternehmens als bei einer Großbank.
Laut JVCA vergrößern Start-ups auch die Gehaltslücke zwischen ihnen und traditionellen Unternehmen. Es wurde festgestellt, dass die Durchschnittsgehälter bei Start-ups im Jahr 2022 um 580.000 Yen höher waren als bei großen börsennotierten Unternehmen. Zwei Jahre zuvor betrug die Differenz 90.000 Yen.
Japans chronisch angespannter Arbeitsmarkt – ein Merkmal der Bevölkerungsgruppe mit niedrigen Geburtenraten und einer nun schrumpfenden Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter – mindert das wahrgenommene Risiko, einem Start-up-Unternehmen beizutreten, indem er ein implizites Sicherheitsnetz bietet.
„Natürlich besteht das Risiko, das Vorhersehbare hinter sich zu lassen, aber heutzutage ist die Vorstellung fest verankert, dass man, wenn man scheitert, jederzeit zu einem großen Unternehmen zurückkehren kann“, fügte Matsui hinzu.
Andere gehen noch weiter und weisen darauf hin, dass sich die Entscheidung, einem Start-up-Unternehmen beizutreten, für viele junge japanische Arbeitnehmer tatsächlich wie eine Absicherung gegen Karriererisiken anfühlen könnte. Sie blicken auf große, traditionelle japanische Unternehmen und sind der Ansicht, dass sie, wenn sie zu lange dort bleiben, möglicherweise nicht die Fähigkeiten erwerben, die sie für den Aufbau von Karrieren in einer Welt benötigen, die zunehmend von der rasanten Geschwindigkeit des technologischen Wandels geprägt ist.
„Viele Leute glauben, dass sie diese Fähigkeiten bei einem Start-up erwerben könnten. Und wenn man in einem Start-up erst einmal Leute hat, die diese Ansicht teilen, wird man natürlich eine neue Art von Arbeitskultur entwickeln, die darauf basiert. Es gibt Umgebungen, in denen man das Gefühl hat, dass sie etwas ganz anderes tun als frühere Generationen“, sagte Mio Takaoka, Partnerin bei DNX Ventures, einem Fonds, der japanische Start-ups unterstützt und eng an deren Entwicklung beteiligt ist.
Sie und andere ziehen Parallelen zwischen der aufkommenden Start-up-Kultur in Japan im Jahr 2023 und der Einführung des Internets Mitte der 1990er Jahre – einer Zeit, die sowohl durch die Geschwindigkeit, mit der es neue Unternehmen zur Gründung anregte, als auch durch die Wildheit, mit der es vorging, bemerkenswert war Aufgerissene Generationenunterschiede innerhalb der Wirtschaft.
Dann konnten die Menschen Internetunternehmen aufbauen, weil es keine ältere Generation gab, die ihnen Einhalt gebieten konnte. Nun frustriert eine ähnliche Schicht konservativer Führungskräfte jüngere Mitarbeiter, die KI und andere transformative Technologien nutzen möchten.
Viele traditionelle Unternehmen fühlen sich tatsächlich gezwungen, sich anzupassen, sagte Riney und wies darauf hin, dass fast jedes große Unternehmen über eine Abteilung für „Open Innovation“ oder eine ähnliche Abteilung verfügt, die sich mit Start-ups befasst.
Aber trotz aller Störungen, die die japanischen Start-ups offenbar verursachen, argumentierte Takaoka, sei ihre zugrunde liegende Kultur nicht ausdrücklich auf Störungen ausgerichtet. Ihr Ziel ist es nicht, Japans bestehendes Wirtschaftssystem zu konfrontieren, sondern vielmehr mit ihm zusammenzuarbeiten, um seine vielen Lücken zu schließen.
„Da ist ein gewisser natürlicher Konservatismus eingebaut, es gibt also keine Leute, die sich Start-ups anschließen, um alles durcheinander zu bringen. Sie schließen sich an, weil sie es als etwas sehen, das noch nicht angeboten wurde, wahrscheinlich schneller und besser, als sie es irgendwo anders könnten“, sagte Takaoka.