Auf der LinkedIn-Seite von Ryan Roslansky sind 46 Fähigkeiten aufgeführt, vom Produktmanagement bis zur Problemlösung.
Als er vor drei Jahren die Geschäftsführung übernahm, bereitete ihn jedoch keiner vollständig darauf vor, die Networking-Site für Berufstätige zu leiten.
„Ich glaube grundsätzlich, dass man nur lernen kann, ein CEO zu sein, indem man ein CEO ist“, sagt er. „Am ersten Tag in einer Rolle wie dieser betritt man eine Welt, in der man vor einer großen Liste unerwarteter Herausforderungen steht, von denen man nicht weiß, wie man sie bewältigt. Das Problem ist, dass die ganze Welt von Ihnen erwartet, dass Sie wissen, wie es geht.“
Roslansky sitzt hinter seinem aufgeräumten Schreibtisch, 16 Stockwerke über der LinkedIn-Zentrale in San Francisco, mit einem Bücherregal hinter ihm, auf dem das Bild einer Tochter von Baby Yoda und einem Schild mit der Aufschrift „Schwere Dinge sind schwer“ zu sehen ist, und zeigt auf seinen dunklen Computerbildschirm. Er wird es nach unserem einstündigen Gespräch wieder einschalten und feststellen, dass er 500 Mal auf LinkedIn erwähnt wurde, prognostiziert er. Bei 20.000 Mitarbeitern und mehr als 930 Millionen Nutzern ist etwas schief gelaufen. Kunden, deren Beschwerden von routinemäßigen Störungen über falsche Kommentatoren bis hin zu Missbrauch durch Betrüger reichen, werden von ihm erwarten, dass er das Problem behebt.
„Es liegt wahrscheinlich nicht an mir LinkedIn Profilaber ich denke, die wichtigste Fähigkeit, die ich mir schon früh aneignen musste, war das Erlernen des Umgangs mit meiner Psychologie“, sagt Roslansky.
„Produktstrategie, Geschäftsstrategie, Menschen, Betrieb: Das sind Dinge, die man leicht herausfinden kann, aber man muss lernen, wie man schnell den richtigen Punkt erreicht.“
Um dies zu erreichen, sagt der 45-Jährige, muss man zunächst das richtige Team um sich herum zusammenstellen – sowohl direkte Untergebene als auch Mentoren (unter denen er diplomatisch Satya Nadella hervorhebt, den Microsoft-Chef, der die Übernahme von LinkedIn durch den Softwarekonzern im Jahr 2016 leitete). Zweitens: „Man darf nicht zulassen, dass die Höhen zu hoch oder die Tiefen zu niedrig werden.“ . . Man muss mittendrin eine Art stabiles Band aufrechterhalten.“ Und schließlich, sagt er, darf man sich nicht so sehr in die alltäglichen Kleinigkeiten vertiefen, dass man die größere Unternehmensvision aus den Augen verliert.
Roslansky liefert solche Einblicke in einem klaren, auf den Punkt gebrachten Stil, der einer Führungskraft gebührt, die die „Influencer“- und Content-Programme ins Leben gerufen hat, die LinkedIn von einer Website für Personalvermittler und Arbeitssuchende in einen Zufluchtsort verwandelten, an dem Menschen Meinungen darüber austauschen können, wie man an die Spitze kommt und was zu tun ist, wenn Sie dort angekommen sind.
Die Lebensläufe, die LinkedIn-Mitglieder seit der Gründung vor zwei Jahrzehnten geteilt haben, summieren sich auf 10 Milliarden Jahre Erfahrung, sagt er. Eine der Herausforderungen seiner Rolle bestand darin, herauszufinden, wie man „all dieses Wissen aus den Köpfen der Menschen ziehen“ kann.
Die neuen Sharing-Tools, Newsfeeds, Newsletter und Videoserien, die er und sein Team entwickelt haben, sollen dafür sorgen, dass Benutzer häufiger zurückkommen. „Das Lösen von Problemen ist ein viel häufigerer Anwendungsfall als die Suche nach einem Job“, stellt er fest.
Roslanskys eigenes LinkedIn-Profil beschreibt seine 14 Jahre im Unternehmen, angefangen als Chief Product Officer im Jahr 2009, und seine vorherigen Jobs bei Glam Media, Yahoo und dem immobilienbezogenen Dotcom-Start-up, für dessen Leitung er 1997 sein Studium abgebrochen hat.
Aber es fängt nicht die Erfahrung ein, die ihn seiner Meinung nach am meisten als Führungskraft geprägt hat – eine Episode aus seiner Kindheit. Roslansky wuchs in den Bergen der Sierra Nevada in der Nähe des Lake Tahoe auf. Seine Eltern waren Hippies und Immobilienunternehmer, die ihm beibrachten, wie man seine Karriere selbst in die Hand nimmt.
Als er 13 war, setzten sie ihn in ein Flugzeug nach Florida, wo er sich zusammen mit Spielern wie Maria Sharapova und Andre Agassi an der hart umkämpften Nick Bollettieri Tennis Academy anmeldete. Als einziger Amerikaner in seinem Wohnheim „habe ich gelernt, zu überleben, indem ich andere Menschen sehr gut verstehe“, erinnert er sich und entwickelte im späteren Leben ein Einfühlungsvermögen dafür, was Menschen motiviert und wie sie denken. „Als Produktmensch ist das wahrscheinlich die wichtigste Fähigkeit, die man haben kann.“
Ein Tag im Leben von Ryan Roslansky
Es gibt eine Reihe von [meetings] Wir nutzen die für die effektive Führung des Unternehmens wichtigen Faktoren, die mir sehr wichtig sind. Jeden Dienstag findet unsere Vorstandssitzung statt. Es ist der halbe Tag und da reden wir einfach über alles, was im Unternehmen passiert.
Alle zwei Wochen bringe ich das gesamte Unternehmen zu dem zusammen, was wir „Company Connects“ nennen. Es ist in einem Format, in dem wir die obersten Prioritäten des Unternehmens durchgehen, wir haben ein „offenes Mikrofon“, wie wir es nennen, für alle Fragen. Es ist alle zwei Wochen ein Moment des Zusammenkommens, egal was passiert. . . Wissen Sie, Vertrauen bedeutet Beständigkeit über die Zeit und Sie können keines dieser Dinge ersetzen.
Das Wichtigste für mich ist wahrscheinlich ironischerweise eine gute Work-Life-Balance. Ich habe drei Töchter und es ist mir äußerst wichtig, sicherzustellen, dass ich für sie genauso da bin wie für LinkedIn. Deshalb werde ich meine Töchter immer zur Schule bringen. Zum Abendessen werde ich immer zu Hause sein. Diese Dinge sind nicht verhandelbar. Und ich denke, mehr als alles andere hält es mich geerdet und ausgeglichen. Denn wenn ich diese nicht eingerichtet hätte, wäre es sehr leicht, den ganzen Tag damit beschäftigt zu sein, nur zu beantworten, was hier vor sich geht.
Roslansky bezeichnet sich selbst als „adaptiven“ Anführer. „Sie können praktisch entscheiden, ob Sie sich als Führungskraft anpassen oder bleiben, wer Sie sind“, erklärt er. Aber wenn es zu Herausforderungen kommt, macht er lieber „kleine Wendungen“ als „Peitschenhiebe“ – er taumelt zu weit in eine neue Richtung, nur um später wieder einen Rückzieher machen zu müssen.
Dies ist einer der Gründe, warum er es vermieden hat, Ankündigungen darüber zu machen, wann die Menschen in seine Büros zurückkehren sollten. (LinkedIn hat immer noch nicht gesetzlich festgelegt, wie oft Mitarbeiter kommen sollen, und erklärt, dass sie ihnen die Entscheidung überlassen, ob sie sich für Präsenz-, Fern- oder Hybridarbeit entscheiden.) Ansonsten sagt er: „Sie verprügeln diese nur.“ Menschen in diesen Unternehmen herum“.
Es gibt einen Punkt, an dem sich Anpassung und Neuausrichtung offenbar nicht ausgezahlt haben. Im Mai schloss LinkedIn seine Job-App für chinesische Nutzer und strich angesichts des harten Wettbewerbs und der behördlichen Kontrolle mehr als 700 Stellen. Die Financial Times bezeichnete die erste Phase ihres Rückzugs aus China – die Schließung ihrer lokalisierten Social-Media-Site im Jahr 2021 – als das Ende eines unhaltbaren Kompromisses zwischen Profit und Ethik.
„Ich habe ständig versucht, Wege zu finden, wie wir LinkedIn in China zum Laufen bringen können“, gibt Roslansky zu. Er sagt, er sei immer noch optimistisch, was die Chancen angeht, die die große Erwerbsbevölkerung des Landes bietet, auch wenn er noch kein nachhaltiges Geschäftsmodell gefunden hat.
LinkedIn hält sich seine Optionen offen, indem es chinesischen Unternehmen ermöglicht, über seine globale Plattform Mitarbeiter einzustellen, stellt er fest, aber „eines der schlimmsten Dinge, die man tun kann.“ . . Es geht darum, etwas am Laufen zu halten, das irgendwie funktioniert, und zu denken, dass nächstes Jahr das Jahr sein wird, in dem es tatsächlich funktionieren wird. Das haben wir etwa zehn Jahre lang versucht.“
Roslanskys Definition von adaptiver Führung bedeutet auch, dass man versucht, „nach oben“ statt nach unten zu spielen, oder nach Chancen sucht, die eine Situation bietet, anstatt der Angst nachzugeben, dass das Schlimmste passieren könnte.
Er war im Februar 2020 zum Spitzenposten von LinkedIn ernannt worden, Wochen bevor Covid-19 zur Pandemie erklärt wurde, und übernahm im Juni die Leitung, als ein plötzlicher Einstellungs- und Stellenstopp die beiden Haupteinnahmequellen des Unternehmens drosselte. Er ging schon früh davon aus, dass LinkedIn neues Wachstum erzielen könnte, indem er Tools für arbeitslose Benutzer einführte, Inhalte zum Kompetenzaufbau an Jobwechsler weitergab, die sich an der „großen Umbesetzung“ beteiligten, wie er es nannte, und zuvor an den Schreibtisch gebundene Mitarbeiter unterstützte Navigieren Sie durch die Umstellung auf Remote-Arbeit.
„Ich habe alles auf eine Karte gesetzt: Wir werden LinkedIn umgestalten, um der Welt dabei zu helfen, zu lernen, wenn sie nicht persönlich zusammenkommen können, zu verkaufen, wenn man nicht hingehen und einen Kunden treffen kann, und Mitarbeiter anzuwerben, wenn man kann.“ Ich interviewe niemanden persönlich.“ Als die Unternehmen wieder mit der Einstellung und Werbung begannen, stiegen die Einnahmen im Jahr bis Juni 2021 von 8 Milliarden US-Dollar auf 10,3 Milliarden US-Dollar. Für das Jahr bis Juni 2023 werden sie voraussichtlich 15 Milliarden US-Dollar übersteigen.
Unterwegs hat Roslansky daran gearbeitet, die Plattform, die er mit geschaffen hat, zu meistern. Mit mehr als 725.000 Followern ist er zu einer der „Top Voices“ von LinkedIn geworden und Teil eines Pantheons von Unternehmensinfluencern, zu dem Bill Gates, Arianna Huffington und Nadella gehören. Ich beobachte, dass seine regelmäßigen Videos auf der Website, in denen er andere Führungskräfte zu ihren Karrierewegen interviewt, ihn auch zu einer Art Rivalen für Journalisten machen, die über Führung schreiben.
„Ich freue mich darauf, mit Ihnen zu sprechen, weil ich gespannt bin zu erfahren, wie Sie das machen“, antwortet er entwaffnend. Mit anderen Worten: Er verfügt über 46 Fähigkeiten, ist aber immer noch auf der Suche nach weiteren Fähigkeiten.