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Der Chef von Amerikas größter Wirtschaftsprüfungsgesellschaft außerhalb der Big Four hält an seinem Partnerschaftsmodell fest, auch wenn Konkurrenten radikale Veränderungen anstreben, die die traditionelle Struktur des Berufsstands in Frage gestellt haben.
Brian Becker, geschäftsführender Gesellschafter bei RSM US, sagte, das Unternehmen habe ausgeschlossen, wie BDO ein Unternehmen im Besitz von Mitarbeitern zu werden oder eine Investition aus Private Equity zu tätigen, wie es andere US-Wirtschaftsprüfungsfirmen getan hätten.
Stattdessen will sich RSM auf die Integration seines internationalen Netzwerks konzentrieren, um die globalen Ambitionen der mittelständischen Unternehmen widerzuspiegeln, die es beliefert, sagte Becker gegenüber der Financial Times.
Das Unternehmen mit einem Umsatz von 3,7 Milliarden US-Dollar sei nicht darauf angewiesen, privates Kapital einzubringen, um die Expansion zu finanzieren oder seinen Partnern eine vorzeitige Auszahlung zu ermöglichen, sagte er und äußerte sich skeptisch gegenüber den Geschäftsmodellen der US-Konkurrenten.
„Wir beschäftigen uns viel mit Private Equity und ihr Ziel ist es, eine Rendite für ihre Investition zu erzielen“, sagte er. „Das muss man erkennen, wenn man so viel Kapital aufnimmt.“
Private Equity wurde durch die Kombination aus vorhersehbaren Cashflows aus Steuer- und Prüfungstätigkeiten und dem schnellen Wachstum der Beratungsbranche in den Buchhaltungssektor gezogen. Drei der 30 größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in den USA haben Anteile an Private-Equity-Firmen verkauft, und mehrere weitere haben Gespräche geführt. Befürworter sagen, solche Geschäfte bringen Kapital zur Finanzierung von Akquisitionen und Investitionen.
Becker nannte die eigene Geschichte von RSM als Grund dafür, nicht diesem Beispiel folgen zu wollen. Zwölf Jahre lang bis 2011 war das Unternehmen – damals bekannt als RSM McGladrey – Teil des börsennotierten Steuerberaters H&R Block.
„Es hat uns zu einem nationalen Unternehmen gemacht, was großartig war. Nicht so toll ist das [owners] suche nach einem Ausgang. Wir wollen nicht in die Situation gebracht werden, in der wir fahren wollen [earnings] nach einer gewissen Zeit.“
Er sagte, RSM habe auch darüber nachgedacht, BDO bei der Schaffung eines Mitarbeiterbeteiligungsplans (ESOP) zu folgen, der das Unternehmen von bestehenden Partnern kaufen und Aktien an einen größeren Pool von Mitarbeitern verteilen würde.
BDO wandelte sich im August zu einem ESOP um und nutzte dabei eine Fremdfinanzierung in Höhe von 1,3 Milliarden US-Dollar von Apollo Global Management. Dies würde dazu beitragen, Mitarbeiter zu halten, obwohl Wirtschaftsprüfungsgesellschaften mit einem Mangel an Berufseinsteigern zu kämpfen haben. Die Struktur kann den Vertriebspartnern auch steuerliche Vorteile verschaffen und die Steuern auf künftige Gewinne senken.
„Jede Strategie, die auf Steuereinsparungen setzt, kann sehr kurzlebig sein“, sagte Becker. „Wir brauchen kein Kapital und wir brauchen keine Methode, um die Erträge anders zu verteilen.“
Becker übernahm 2022 die Leitung von RSM US, nachdem er zuvor dessen Beratungsgeschäft geleitet hatte. Nachdem er 1989 als Wirtschaftsprüfer in das Unternehmen eingetreten war, verbrachte er den größten Teil seiner Karriere im Technologieberatungsgeschäft, wo er sagte, dass die Integration mit dem Rest des globalen Netzwerks von RSM besonders dringend sei.
RSM US ist das größte in einem internationalen Netzwerk von Firmen, die die Marke RSM nutzen und zusammen einen Jahresumsatz von mehr als 8 Milliarden US-Dollar erzielen, hauptsächlich von mittelständischen Unternehmen, die von den vier großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften Deloitte, EY, PwC und KPMG übersehen werden.
Anfang des Jahres kündigte das Unternehmen einen Plan an, die internationale Koordinierung seiner Technologieinvestitionen zu verbessern. Becker sagte, er suche nach weiteren Firmen im Netzwerk, die in bestimmten Bereichen zu „Kompetenzzentren“ werden könnten.
„Siebzig Prozent davon [RSM US] Der Umsatz stammt von weltweit aktiven Kunden, daher erhalten wir viele Rückmeldungen, dass wir global sein müssen. Aber nicht alle Länder können Cyber-Expertise oder Enterprise-Resource-Planning-Expertise aufbauen. Es geht darum, wie wir das gemeinsam angehen und nicht Baukompetenzen dort duplizieren, wo wir es nicht müssen.“