Als Ronald Daniels 2009 zum Präsidenten der Johns Hopkins University ernannt wurde, stellte er sich eine schwierige Aufgabe, die ihn mit vielen ihrer eigenen Fakultäten und Alumni in Konflikt brachte: die langjährige, aber ungerechte Praxis der „Legacy Admissions“ abzuschaffen, die einen bevorzugten Zugang für bietet Studierende mit familiären Bindungen zugunsten rein leistungsbezogener Bewerbungen.
Das Legacy-System ist unter Amerikas elitären und wettbewerbsintensiven Hochschuleinrichtungen nach wie vor weit verbreitet und ermöglicht es denjenigen, die selbst teilgenommen haben – und oft erhebliche Spenden zugesagt haben –, von einem einfacheren Weg für ihre eigenen Kinder oder andere nahe Verwandte zu profitieren.
Aber für jemanden, der fest an Gerechtigkeit glaubt und besorgt über die sich ausweitenden Spaltungen innerhalb der US-Gesellschaft ist, fand Daniels die Daten für die „Erstsemester“-Studentenklasse der Universität Baltimore in diesem Jahr schockierend: 12,5 Prozent waren alte Studenten und überwogen die 9 Prozent der niedrigen -Einkommende, die Anspruch auf Zuschüsse der Bundesregierung von Pell haben.
„Als wir anfingen, darüber zu sprechen, dass das Vermächtnis den Werten Verdienst und Chancengleichheit zu widersprechen schien, gab es nicht überraschend Menschen, die sich Sorgen darüber machten, was dies für unsere Fähigkeit bedeuten würde, philanthropische Unterstützung und die Hingabe der Alumni für die zu gewinnen Universität“, sagt er.
Daniels, ein Kanadier, der Wirtschaft und Jura studierte, bevor er Professor wurde, hatte bereits Form. In seiner Rolle als Dekan der juristischen Fakultät an der University of Toronto hatte er über 10 Jahre ab 1995 den Übergang von akademischer Lehre und Wissenschaft zu Management und Führung erlebt – und im Gegensatz zu vielen anderen genossen. Der Wechsel vom wissenschaftlichen Leben zur akademischen Führung, sagt er, erfordere Zugeständnisse.
„Es gibt keinen Mangel an Memen darüber, wie schwer es ist, eine Universität zu leiten, und einige würden sagen, die Idee sei widersprüchlich“, sagt Daniels. „Universitäten sind sehr dezentralisiert und haben keinen Mangel an Wahlkreisen, die das Gefühl haben, dass sie ein Recht darauf haben, konsultiert und ihre Zustimmung eingeholt zu werden. Es gibt viele verschiedene Vetopunkte. Man muss sensibel sein für die Rhythmen und kulturellen Werte der Institution.“
Aber was er an der Universität liebt, ist, dass „die Gesprächswährung gut verstanden wird“, fügt er hinzu. „Die Prämie auf Fakten und Prinzipien ist die Art des Diskurses, die wir schätzen. Auch wenn es zeitaufwändig ist, ist, sobald Sie einen Konsens erzielt haben, nur sehr wenig Wiederholung erforderlich.“ Und sobald die Kosten der Veränderung ins Auge gefasst sind, „können Sie sich mit einiger Geschwindigkeit bewegen“.
Daniels hat immer versucht, einige wissenschaftliche Aktivitäten aufrechtzuerhalten, einschließlich seines kürzlich erschienenen Buches Was Universitäten der Demokratie schulden, Dies ist ein leidenschaftlicher Aufruf an die Hochschulbildung, das umzukehren, was er als Polarisierung und Selbstabgrenzung vom Rest der Gesellschaft bezeichnet, und sich stattdessen für zivilisierte Debatten, Verständnis und liberale Demokratie einzusetzen und diese zu fördern.
In dem Buch erinnert er sich an die Warnung eines Alumni und Philanthropen aus Toronto, nachdem seinem Kind die Zulassung als Legacy-Student verweigert worden war: „Wenn Sie wirklich Schulter an Schulter mit den großen juristischen Fakultäten der Ivy League in den Vereinigten Staaten stehen wollen, sollten Sie besser anfangen, sich so zu benehmen ein.“
Als er anschließend 2005 Provost der University of Pennsylvania und dann Präsident von Johns Hopkins wurde, fühlte sich Daniels stattdessen dazu inspiriert, das weniger egalitäre Ethos der USA anzugehen. „Bei all den Fortschritten, die hochselektive Universitäten bei der Rekrutierung einkommensschwacher und historisch unterrepräsentierter Studenten zu machen begonnen haben, halten sie weiterhin hartnäckig an Zulassungsrichtlinien wie Legacy-Präferenzen fest, die privilegierten Kindern erhebliche Vorteile verschaffen“, schrieb er.
Die Abschaffung der Legacy-Politik war nur ein Teil seiner Kampagne, um den Universitätszugang leistungsorientierter zu gestalten. Es beinhaltete auch eine seltene Umstellung auf „need blind“ -Zulassungen, um sicherzustellen, dass Angebote für potenzielle Studenten unabhängig von ihrer Zahlungsfähigkeit gemacht werden. Dies wiederum erforderte eine erhebliche Zusicherung finanzieller Hilfen zur Deckung der Kosten von Personen mit geringerem Einkommen.
„Für mich war es wirklich grundlegend, als Universität angesehen zu werden, die die liberale Demokratie unterstützt“, sagt er. „Angesichts der Prämie für die Rekrutierung der Besten und Klügsten, um alle Vorteile, die wir haben, zu nutzen und ihr Leben zu verändern, wusste ich, dass die Begrenzung der finanziellen Unterstützung zutiefst einschränkend war.“
Sein Ansatz bestand darin, an seinen Prinzipien festzuhalten, sich umfassend beraten zu lassen – und Universitätsmittel zu riskieren, um den Beweis seines Ansatzes zu testen. „Ich erinnere mich noch gut an die quälenden Treffen mit meinem Finanzamt, bei denen jedes Jahr gefragt wurde, wie nachhaltig die Politik wäre. Es gab viele Bedenken darüber, was die Investition in finanzielle Unterstützung für Studenten für uns bedeuten würde [academic] Forschungsauftrag oder für Absolventen, wenn der Schwerpunkt auf Studenten lag. An Skepsis mangelte es nicht.“
Dabei half ihm der gute Ruf der Institution, die 1876 mit dem Anspruch gegründet wurde, Amerikas erste forschungsbasierte Universität zu sein. Das verlieh ihr finanzielle Stärke, mit einer Stiftung im Wert von jetzt etwa 9 Milliarden US-Dollar, die 2018 von Michael Bloomberg, dem Geschäftsmann und Philanthropen, der einen Rekord aufstellte, einen erheblichen Aufschwung erhielt 1,8 Milliarden Dollar Spende konzentriert sich auf den Zugang. Der ehemalige Bürgermeister von New York war selbst ein Alumnus aus einfachen Verhältnissen.
Aber Daniels besteht darauf, dass seine Strategie bereits weit fortgeschritten war, bevor Bloombergs Unterstützung als Bestätigung seines Ansatzes eintraf, der zu einer vielfältigeren und akademisch stärkeren Kohorte führte. „Wir stecken als moralischen Imperativ einen Pfahl in den Boden. Wir haben uns entschieden, uns ein Ziel zu setzen, sorgfältig über den Übergang nachzudenken, um dorthin zu gelangen, und auf dem Weg viele Auswertungen vorzunehmen, damit die Leute das Ergebnis sehen können. Wir haben uns in eine bestimmte Richtung bewegt, die Wirkung gezeigt, und die Finanzierung ist gefolgt.“
Drei Fragen an Ronald Daniels
Wer ist Ihr Führungsheld?
Michael Trebilcock, jetzt ein emeritierter Professor, der einer meiner Juralehrer an der University of Toronto war. Während er formelle Führungsrollen lange vermied, ist er in jedem Raum der stille Anführer, der sich auf Fakten und Prinzipien beruft, um harte institutionelle Veränderungen herbeizuführen. Er ist ein wichtiges Beispiel dafür, wie man arbeiten muss, um Veränderungen herbeizuführen.
Was war die erste Führungslektion, die Sie gelernt haben?
Als ich zum ersten Mal zum Dekan der juristischen Fakultät der University of Toronto ernannt wurde, warnte Lance Liebman, damals Dekan der Columbia Law School, davor, dass sich meine Beziehung zu Kollegen dramatisch ändern würde: einige zu unerbittlicher Kampflust und Kritik, andere, die mich mit Großzügigkeit, aber Übelkeit überhäufen würden – verdientes Lob. Er riet mir in jedem Fall, die Reaktion nicht zu ernst zu nehmen: Die Leute reagieren nicht auf Sie, sondern auf das Büro, das Sie besetzen. Das habe ich beherzigt – zumindest bei der ersten Reaktion!
Was würden Sie tun, wenn Sie nicht Universitätspräsident wären?
Ich würde mich gerne in einem Fakultätsbüro niederlassen und in Bereichen des Rechts und der Politik schreiben und lehren.
Er sieht seine anderen großen Erfolge bei Johns Hopkins im Zusammenhang mit seiner Überholung der Zulassungen. Einer davon ist sein Bemühen, eine zivilisierte Debatte und freie Meinungsäußerung auf und außerhalb des Campus zu fördern, was aus der Förderung einer stärker integrierten, vielfältigen und sozial engagierten Gemeinschaft von Studenten hervorgeht.
Die andere besteht darin, die interdisziplinäre Forschung unter Akademikern zu fördern, die traditionelle Disziplinen respektiert, aber auch ihre Silos aufbricht, um innovatives Denken zu fördern, was durch 100 Professuren (ebenfalls von Bloomberg finanziert) erleichtert wird, die gemeinsam an mindestens zwei verschiedene Fakultäten berufen werden.
Er räumt ein, dass nicht alle seine Initiativen gleichermaßen erfolgreich waren. Und beschreibt den „zögerlichen Fortschritt“, der bei der Stärkung der Verbindungen zwischen Johns Hopkins und der Stadt Baltimore erzielt wurde, mit finanzieller und personeller Unterstützung für Projekte, um benachteiligten Stadtteilen rund um den Campus mit Wohnraum, Beschäftigung und Bildung zu helfen.
Es gab heftige Debatten über die Vorzüge der Schaffung einer eigenständigen bewaffneten Polizei für die Universität. Aber „nach Monaten, wenn nicht Jahren mühsamer Beratungen haben wir in der Landeshauptstadt überwältigende Mehrheiten bekommen“, sagt er. „Praktisch alle anderen öffentlichen Universitäten haben eine Satzung von einem Absatz [which] erlaubt bewaffnete Polizeiarbeit. Wir landeten bei 27 Seiten. Aber als Anwalt begrüße ich das.“