Ottoline Leyser, die Regius-Professorin für Botanik an der Universität Cambridge, ist der Meinung, dass wir von Gemüse wertvolle Lektionen für Führungsqualitäten lernen können. Seit ihrer Schulzeit ist Leyser davon „gefesselt“, wie sich Pflanzen entwickeln und an ihre Umgebung anpassen – und kämpft darum zu verstehen, warum andere vielleicht nicht fasziniert sind.
Anders als genetisch vorprogrammierte Tiere, die sich über Generationen anpassen müssen, müssen sich Pflanzen jeden Tag neu erfinden. Sie wachsen der Sonne entgegen, entscheiden je nach Wetterlage, wann sie am besten keimen, und versuchen, Fressfeinden zu widerstehen, was schwierig ist, wenn man an Ort und Stelle verwurzelt ist. „In einem Pflanzenkontext findet die meiste Entwicklung postembryonal statt, was eine außergewöhnliche Flexibilität in der Form schafft“, sagt sie.
Leyser, die 2017 zur Dame ernannt wurde, lächelt über den (unoriginellen) Vorschlag, dass ihre akademische Besessenheit als perfekte Vorbereitung auf ihre derzeitige Rolle als Geschäftsführerin von UK Research and Innovation gedient haben könnte, der öffentlichen Behörde, die für die Bereitstellung von mehr als 8 Milliarden Pfund verantwortlich ist der Forschungsförderung pro Jahr. Trotz der Entschlossenheit der Regierung, Großbritannien in eine „Wissenschaftssupermacht“ zu verwandeln, sieht sich die Forschungsgemeinschaft des Landes in der Post-Brexit-Welt mit Ungewissheit und einem möglichen Ausschluss aus dem 95 Milliarden Euro teuren Wissenschaftsprogramm „Horizont Europa“ der EU konfrontiert. Es musste sich schnell anpassen.
In Anbetracht des sich verändernden politischen und wirtschaftlichen Bodens, auf dem UKRI gründet, versucht Leyser, einen ehrgeizigen, dezentralisierten Ansatz zu entwickeln, um wirkungsvolle Forschung und Innovation zu unterstützen. „Ich denke wirklich gerne wie ein Gemüse“, sagt sie in einem Interview in den UKRI-Büros mit Blick auf die Themse im Zentrum von London.
Der 57-jährige Professor wurde 2020 zum Chief Executive von UKRI ernannt und übernahm die Mission der Agentur, „den historischen Moment der nationalen Neuerfindung zu nutzen“. Die öffentliche Einrichtung wurde 2018 gegründet, um die Bemühungen von sieben Forschungsräten aus den Bereichen Medizin, Ingenieurwesen, Natur- und Biowissenschaften und Geisteswissenschaften sowie von Research England und der Innovationsagentur Innovate UK zu koordinieren.
Leyser sagt, dass sie sich gleichzeitig für die Stelle bewerben wollte, als sie angesprochen wurde, sich zu bewerben. Ihr Ziel ist es, das UKRI beim Aufbau eines vielfältigeren und vernetzteren Forschungsumfelds zu unterstützen, das der Wirtschaft einen echten Mehrwert bringt. Ihre Herausforderung besteht darin, die Vorsitzenden aller neun Räte, die im Exekutivkomitee von UKRI sitzen, davon zu überzeugen, ihre kollektiven Ambitionen über sektorale Interessen zu stellen. „Die unglaubliche Stärke von UKRI besteht darin, dass wir über ein Portfolio von Aktivitäten verfügen, die alle Arten von Ergebnissen liefern“, sagt sie.
Ihre vorherige Rolle war die Leitung des Sainsbury Laboratory in Cambridge, das sie als ihren Traumjob bezeichnete. Das Labor wurde 2011 mit einer Stiftung von 82 Millionen £ von der Gatsby Charitable Foundation gegründet und konzentriert sich mit mehr als 120 Forschern auf die Computermodellierung der Pflanzenbiologie. Leyser hat ihre Überzeugung in die Tat umgesetzt, dass Forschung mehr aus gemeinschaftlicher Zusammenarbeit entsteht als aus einem einsamen Genie. „Forschung ist im Wesentlichen ein kollektives Unterfangen“, sagt sie.
Die globale Reaktion auf die Covid-19-Pandemie hat diesen Punkt deutlich gemacht, argumentiert Leyser und betont, wie es möglich ist, die Kluft zwischen Wissenschaft und Gesellschaft zu verringern. Obwohl es für viele Menschen traumatisch war, könnte das gemeinsame Erleben der Pandemie dennoch zu einer „Covid-Dividende“ im Sinne einer gesteigerten Wertschätzung der gemeinsamen Forschung führen.
Die Entwicklung von Impfstoffen war zu einem großen Teil der Arbeit Einzelner zu verdanken. Aber es hing auch vom gesammelten Wissen früherer Wissenschaftler, der Fertigungskompetenz von Unternehmen, der Anpassungsfähigkeit der Aufsichtsbehörden, dem Engagement des NHS und der massenhaften Teilnahme von Freiwilligen und Bürgern ab, die ihre Ärmel hochkrempelten, um gestochen zu werden.
„Ich denke, dass Covid ein Zeitfenster schafft“, sagt sie. „Es gab ein massives gemeinsames nationales Bestreben, uns durch die Pandemie zu bringen. Deshalb ist diese Ausgliederung von F&E als etwas, das kluge Leute tun, so problematisch.“
Ihrer Meinung nach wurde zu viel Wert auf eine zu enge Reihe von Metriken gelegt, wie z. B. Zitate in renommierten Publikationen. Das treibt die Forscher tendenziell zu vorhersagbarer Forschung und fördert die Konformität. Ihr Ziel ist es, Forschern mehr „psychologische Sicherheit“ zu geben, Risiken einzugehen. „Wenn dir jemand nicht zustimmt, ist das eine fabelhafte Sache. Wir brauchen ein System, das Unterschiede wertschätzt“, sagt sie.
Leyser erkennt zwar die Bedeutung von Metriken an, sagt aber, dass sie angesichts der komplexen Beziehung zwischen Inputs und Outputs in der wissenschaftlichen Forschung in einem breiteren gesellschaftlichen Kontext interpretiert werden müssen. „Wir müssen Menschen unterstützen, die diese erstaunlichen intellektuellen Risiken eingehen. Aber die Art und Weise, wie unsere Anreizsysteme in der Forschung funktionieren, untergräbt diese Risikobereitschaft eher, als dass sie sie unterstützt.“
Natürlich begrüßt Leyser die Zusage der Regierung, die Mittel für die wissenschaftliche Forschung zu erhöhen, und die Möglichkeit, ihre Durchführung zu überdenken. In den nächsten drei Jahren hat sich die Regierung verpflichtet, das Forschungsbudget von UKRI um 14 Prozent auf 8,9 Mrd. £ zu erhöhen. Die der Organisation viergleisige Strategie ist es, Menschen, Orte, Ideen und Innovationen zu fördern. Ziel ist es, das Vereinigte Königreich zum attraktivsten Arbeitsort für Forscher zu machen, Institutionen und Infrastrukturen von Weltrang aufzubauen, die Chancen aufkommender Forschungstrends zu nutzen und die wachstumsstarken Geschäftssektoren der Zukunft aufzubauen.
So bewundernswert diese Ambitionen auch sind, sie werden bei vielen Forschern in Großbritannien, die mit den härteren Realitäten des Brexit und der finanziellen Zurückhaltung konfrontiert sind, hohl klingen. Wie die Mehrheit der britischen Wissenschaftler hat Leyser beim Referendum über die EU-Mitgliedschaft 2016 für den Verbleib gestimmt. Sie hofft immer noch, dass es Großbritannien möglich sein wird, Teil des EU-Forschungsprogramms Horizon zu bleiben, was die „beste Option“ sei, um Forschern zu ermöglichen, in ein paneuropäisches Netzwerk eingebunden zu bleiben. Aber wenn Großbritannien diese Verbindung verliert, sagt sie, dann muss UKRI noch härter am Aufbau einer globalen Zusammenarbeit arbeiten.
Auch Leyser betont die Notwendigkeit von Vielfalt. Sie hat mehr Frauen ermutigt, sich der wissenschaftlichen Forschung zu widmen. Sie ist sich aber auch der Notwendigkeit bewusst, Menschen mit klugen Ideen mit unkonventionellem Hintergrund zu finden. Sie hofft, dass die neu gegründete Advanced Research and Innovation Agency (Aria), eine separat finanzierte Forschungsagentur mit hohem Risiko und hohem Ertrag, dazu beitragen kann, unkonventionelle Innovatoren zu entdecken. „Für mich ist die grundlegende Frage, eine Kultur zu schaffen, die Unterschiede genießt“, sagt sie.
Drei Fragen an Ottoline Leyser
Wer ist Ihr Führungsheld?
Ich hatte das Glück, im Laufe der Jahre mit vielen hervorragenden Führungskräften zusammenzuarbeiten, und ich habe von allen viel gelernt, aber ich werde meine Mutter als meine Führungsheldin hervorheben. Sie hat keine Positionen bekleidet, die die meisten Leute für Führungspositionen halten, aber das ist der Punkt. Bei Führung geht es nicht um Ihren Titel, noch geht es darum, den Menschen zu sagen, was sie tun sollen. Es geht darum, zu verstehen, was getan werden muss, und daran zu arbeiten, dass es geschieht.
Was war die erste Führungslektion, die Sie gelernt haben?
Es ist sehr üblich, völlig unbegründete Annahmen darüber zu treffen, was geändert werden kann und was nicht. Herauszuzoomen, um Annahmen zu hinterfragen und alle Optionen zu prüfen, kann transformativ sein.
Was würden Sie tun, wenn Sie kein Vorstandsvorsitzender wären?
Das Vereinigte Königreich verfügt über weltweit führende Forschung und Innovation, aber wir ernten nicht den vollen Nutzen, weder wirtschaftlich noch sozial. Unser Forschungs- und Innovationssystem ist zu fragmentiert. Wenn ich nicht meine jetzige Arbeit machen würde, würde ich versuchen, eine der problematischsten Barrieren zu überwinden – zwischen der Wissenschaft im weitesten Sinne und der breiteren Gesellschaft. Dazu müssen wir alle unsere Denkweise über Wissenschaft ändern, vielleicht durch eine Änderung der Schubladeneinteilung der Wissenschaft in den Medien, im Lehrplan oder in kulturellen Einrichtungen wie Museen und Bibliotheken.
Obwohl der ursprünglich Beauftragte Anfang dieses Jahres zurückgetreten ist, gab Aria letzte Woche bekannt, dass es Ilan Gur zu seinem ersten Geschäftsführer ernannt hatte. Gur ist der Gründer von Activate, einer in den USA ansässigen gemeinnützigen Organisation, die Wissenschaftlern geholfen hat, mehr als 100 Start-ups zu gründen.
In einem Women in Science-Vortrag an der Durham University im Jahr 2018 mit dem Titel Die Freude am Unrecht, zitierte Leyser Albert Einstein: „Wenn wir wüssten, was wir tun, würde man es nicht Forschung nennen.“ Verständlicherweise, fügte Leyser hinzu, sei eine solche Unsicherheit den Menschen unangenehm. Aber sich mit Ungewissheit wohl zu fühlen, war eine Grundvoraussetzung für den Fortschritt der Wissenschaft. „Hochwertige Forschung hängt davon ab, dass wir Wege finden, das Unbekannte anzunehmen und es zu genießen, falsch zu liegen.“
Leysers Ansatz hat bereits Anhänger gewonnen. „Ich bin begeistert von ihrer Vision, was Forschung und Innovation in diesem Land bedeuten können“, sagt Suranga Chandratillake, eine Risikokapitalinvestorin bei Balderton Capital. „Sie hat die allumfassende Ansicht, dass Innovation für alle relevant werden muss.“
Leysers Vision eines kollaborativen, risikoreichen und langfristigen Ansatzes für wissenschaftliche Forschung scheint jedoch das Gegenteil der politischen Praxis in Großbritannien zu sein, die sich oft von Spaltung, Risikoscheu und Kurzfristigkeit nährt. Wissenschaftler und Politiker neigen dazu, nach unterschiedlichen Agenden, Prioritäten und Taktungen zu arbeiten.
Leyser erkennt die krassen Unterschiede zwischen den beiden Welten an, ist aber selbst Politikerin genug, um sicherzustellen, dass sie nicht von den Botschaften der Regierung abweicht. Sie mag der Provokation zustimmen, dass Politiker nicht so interessant sind wie Gemüse. „Aber die Leute sind trotzdem sehr interessant“, lacht sie.
Bevor irgendwelche Politiker Anstoß nehmen, sollte betont werden, dass in Leysers Welt nur sehr wenige Themen so fesselnd – oder lehrreich – sind wie Pflanzen.