Modefabrik: Mango bringt die Produktion näher an die Heimat, um in China umzudenken

1970 begann ein junger türkischer Einwanderer namens Isak Andic, Blusen aus seinem Geburtsland nach Spanien zu importieren, und brachte den Menschen, die unter einer Diktatur lebten, etwas anderes. Mit 17 Jahren handelte er sie zunächst als Großhändler in Barcelona, ​​eröffnete dann ein Geschäft und verkaufte sie auch von der Ladefläche eines Autos, mit dem er durch das Land fuhr. Es war der Beginn eines Modeunternehmens, das er 14 Jahre später Mango nannte.

Heute hat Andics Status als alleiniger Anteilseigner von Mango ihn zu einem der reichsten Menschen in Spanien gemacht, und sein Imperium ist auf etwa 2.600 Geschäfte weltweit angewachsen. Es kauft weiterhin Kleidung aus der Türkei sowie 18 anderen Ländern. Aber die Pandemie und ein Krieg in Europa sowie die Spannungen zwischen Peking und dem Westen zwingen dazu, seine Lieferkette und Chinas zentrale Rolle bei seinen Operationen zu überdenken.

Toni Ruiz, der 2020 von Andic zum Chief Executive ernannt wurde, sagte, dass die Globalisierung es Unternehmen ermöglicht habe, in ruhigen Zeiten „supereffizient“ bei der Begrenzung der Produktionskosten zu werden. „Aber am Ende haben wir erkannt, dass sich die Dinge von einem Moment auf den anderen ändern können.“

Er erinnerte an den jüngsten Mangel an taiwanesischen Mikrochips und an die europäischen Autofabriken, die durch das Fehlen eines in der Ukraine hergestellten Kabelbaums zum Erliegen gekommen waren. „Das Ganze [supply] Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied“, sagte er.

Im Fall von Mango ist die Kette unglaublich komplex. Seine glitzernden Partykleider für 40 Euro, T-Shirts für 15 Euro und Wintermäntel für 100 Euro bezieht der Einzelhändler von 408 Lieferanten, die rund 1.000 Fabriken besitzen, drei Fünftel davon in Asien. Apple, das kürzlich vor Lieferunterbrechungen wegen einer Lockdown-Revolte in einer chinesischen Fabrik gewarnt hat, hat 180 direkte Lieferanten.

„Was wir uns ansehen, ist das Ausmaß, in dem all diese globale Beschaffung, die sich über viele Jahre entwickelt hat, lokaler werden könnte“, sagte Ruiz. „Wir denken ständig über Alternativen nach.“

Mango übt bereits viel zentrale Kontrolle aus. Kein Produkt erreicht die Käufer, ohne zuerst das Distributionszentrum nördlich von Barcelona zu passieren, wo 75.000 Artikel pro Stunde über einen Kreis von Deckenschienen stürzen, um in einen riesigen, 170 m langen Kleiderschrank sortiert zu werden.

Aber während der Pandemie befand sich das Unternehmen in einem ständigen Durcheinander und wählte die Produktion in ganz Asien auf und ab, als die Covid-19-Ausbrüche in China, Vietnam, Bangladesch und Indien aufflackerten und nachließen. Der Mangel an Containerschiffen führte im vergangenen Jahr dazu, dass seine Produkte weit vor Europa gestrandet sind. „Im September, Oktober, November haben wir alle gebetet, dass das Wetter nicht schlecht wird, weil wir keine warme Kleidung hatten“, sagte Ruiz.

Es gibt spezifische Probleme in China, wo Mango aus 262 Fabriken bezieht, angefangen bei der Null-Covid-Politik, mit der Peking diese Woche begonnen hat, sie zu lockern, und strengen Visa- und Quarantäneregeln, die Geschäftsreisende abschrecken. Dann gibt es Pekings angespannte Beziehungen zu Washington und europäischen Mächten, die Ruiz hervorhob, und Sorgen über einen möglichen Konflikt zwischen China und Taiwan, den er als „Teil von allem“ bezeichnete.

„In dieser Debatte darüber, ob 30 Jahre Globalisierung weitergehen oder zurückgehen, ist das Wichtigste, was wir im Detail verfolgen müssen, die China-Frage“, sagte er. Auf die Frage, ob Mango den Anteil, den es vom Land kauft, reduzieren würde, antwortete Ruiz: „Ich würde ja sagen, aber wir werden sehr wachsam sein, wie sich die Dinge entwickeln.“

Mango gewinnt etwas Freiheit aus der Tatsache, dass es nur sechs Filialen auf dem chinesischen Festland hat und die Verbraucher dort nur wenig zum Gesamtumsatz beitragen, der in diesem Jahr den Rekord von 2,4 Milliarden Euro von 2019 übertreffen wird.

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Andere Marken haben sich bereits entschlossener bewegt. Der US-Jeanshersteller Levi’s und der britische Schuhhersteller Dr. Martens haben ihre Beschaffung aus China schon vor der Pandemie reduziert.

Ein weiterer Faktor, der Unternehmen dazu zwingt, ihr Engagement neu zu bewerten, ist Xinjiang, sagt Brian Ehrig, Supply-Chain-Experte bei Kearney, einem Beratungsunternehmen. Vorwürfe des Einsatzes von Zwangsarbeit in den Fabriken der Region haben in den USA, Großbritannien, Deutschland und anderswo zu Gesetzen geführt, die Unternehmen unter Druck setzen, potenzielle Verbindungen zu Missbrauch zu beseitigen. „Was wir häufiger sehen, ist, dass der Weg des geringsten Widerstands darin besteht, die Produktion so schnell wie möglich aus China zu verlagern“, sagte Ehrig. Mango sagte, es habe keine Lieferanten aus Xinjiang und arbeite nicht direkt mit anderen Unternehmen in der Region zusammen.

Durch eine zweigleisige Lieferkette hat der Einzelhändler Alternativen zu China. Asien ist die „Langstrecke“, wo Basics wie T-Shirts produziert werden, die normalerweise sechs bis acht Wochen per Schiff benötigen, um nach Spanien zu gelangen. Die „Proximity“-Strecke umfasst hauptsächlich die Türkei und Marokko, wo sie ihre modischsten Outfits herstellt, die alle in ihrem Hauptsitz in Palau-solità i Plegamans in der katalanischen Landschaft entworfen werden. Diese Produkte erreichen sein Distributionszentrum in vier bis sechs Tagen, was Mango die Möglichkeit gibt, die Produktion schnell hochzufahren, um die Vorräte aufzufüllen, wenn ein Artikel beliebt ist.

Die Türkei und Marokko spielen für den Zara-Eigentümer Inditex eine ähnliche Rolle und sind die offensichtlichen Orte für Mango, um die Produktion näher an der Heimat auszuweiten. Es wies auch auf das Potenzial Rumäniens hin, wo es drei Fabriken nutzt. Ruiz sagte, Mexiko sei eine Option in Mittelamerika, da es plane, die Zahl der Geschäfte in den USA bis 2024 auf 40 zu vervierfachen.

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Luis Casacuberta, Direktor von Mangos Damen-, Kinder- und Heimgeschäften, sagte, das Unternehmen suche nicht nur nach Flexibilität, sondern auch nach „Robustheit“. Anders als bei den Automobilherstellern bedeute das nicht, einfach eine größere Zahl von Zulieferern vorrätig zu haben. „Wir haben bereits ein angemessenes Maß an Diversifizierung. Was wir anstreben, ist das Gegenteil. Wie bauen wir eine viel solidere Basis auf?“

Der Schlüssel dazu, sagte er, sei es, Lieferanten zu finden, die bereits gute Arbeit bei der Herstellung von Mango-Produkten geleistet hätten und bereit seien, Fabriken in mehr als einem Land zu eröffnen. „Also ist der Schiffsfluss aus den Häfen von Bangladesch gestört? Oder gab es Überschwemmungen? Dadurch können wir mit demselben Lieferanten schwenken.“

Ruiz hat sich vom ersten Tag an mit unwillkommenen Überraschungen auseinandergesetzt. Als die Pandemie Einzug hielt, trat er die Nachfolge von Andiz an, der jetzt Vorsitzender von Mango ist. Das erste Dokument, das er unterzeichnete, versetzte mehrere tausend Mitarbeiter in den Urlaub. Aber wenn Mango zu sehr davon besessen war, was schief gehen könnte, sagte er: „Wir würden nichts tun“.

„Die Dinge, die außerhalb unseres Einflussbereichs liegen, sind so riesig, aber es geht darum, die Dinge zu verwalten, die innerhalb unseres Einflussbereichs liegen. Lassen Sie uns also in die Offensive gehen, den Markt erobern und dann alternative Pläne haben, falls etwas passiert.“