Der Autor ist Co-Chef des Americas Private Equity-Geschäfts von KKR und Gründer von Ownership Works
Meine Geschichte kam mir bekannt vor. Ich bin ein College-Absolvent der ersten Generation aus einer fleißigen Arbeiterfamilie. Meine Eltern haben gespart und gespart und eine kleine Immobilieninvestition getätigt. Während wir Tag für Tag von den Löhnen meines Vaters als Bauarbeiter lebten, brachte uns der Besitz eines an Wert gewinnenden Vermögenswerts in die Mittelklasse. Heute genießen nicht genug Familien den Aufstieg, den meine hatten.
Eigentum ist eine der wenigen Möglichkeiten, in der Wirtschaft aufzusteigen. Aber da die Reallöhne seit den 1970er Jahren weitgehend stagnieren, haben viele Menschen keine Ersparnisse, die sie anlegen könnten. Eine andere Möglichkeit, Vermögenswerte zu schätzen, besteht darin, Aktien des Unternehmens zu erhalten, in dem Sie arbeiten, aber das ist ein Vorteil, der normalerweise nur den ältesten Mitarbeitern vorbehalten ist.
Infolgedessen werden Familien aus der Arbeiterklasse von diesen Eigentumsformen ausgeschlossen. UNS Wirtschaftsdaten der US-Notenbank zeigt, dass die unteren 50 Prozent der Verdiener nur 5 Prozent des Vermögens und 1 Prozent der Aktien besitzen. Da die Vermögenspreise weiter steigen, wird die Kluft größer.
Bei dieser Kluft geht es um mehr als nur um Geld. Gallup-Umfragen zeigen, dass nur 20 Prozent der weltweiten Belegschaft bei der Arbeit konstruktiv engagiert sind und dass die Engagement-Werte bei Arbeitnehmern mit Stundenlohn tendenziell schlechter sind.
Ich habe das aus erster Hand bei meinem Vater gesehen. Zu seinem Arbeitgeber fühlte er sich nicht verbunden. Wenn er zu schnell arbeitete, sanken seine Stunden und sein Gehaltsscheck verringerte sich. Er sprach über die Notwendigkeit, „stetig zu arbeiten“ – nicht zu schnell, aber nicht zu langsam. Seine Meinungen und Beiträge wurden ignoriert. Er träumte von Gewinnbeteiligung und Mitsprache im Unternehmen.
Als Investor, der mit einer Vielzahl von Unternehmen und Managementteams zusammenarbeitet, hatte ich in den letzten 12 Jahren die Gelegenheit, mit der Überbrückung dieser Kluft durch breit angelegte Beteiligungs- und Mitarbeiterengagementprogramme zu experimentieren. Die Ergebnisse waren mehr als ermutigend.
Ein Beispiel: Der Hersteller Ingersoll Rand teilte sich das Eigentum mit all seinen 16.000 Mitarbeitern in mehr als 80 Ländern. Im Laufe der Zeit ist die Kündigungsrate des Unternehmens von 20 Prozent auf unter 3 Prozent gesunken. Die Werte für das Mitarbeiterengagement aus internen Unternehmensdaten stiegen vom 20. auf das 90. Perzentil. Und die nicht angestellten Aktionäre profitierten erheblich von der starken Leistung, die mit einer verbesserten Unternehmenskultur einherging.
Vor einigen Wochen haben wir unsere Zusammenarbeit mit CHI Overhead Doors, einem Hersteller von Garagentoren, analysiert. Als wir das Unternehmen verkauften, reichten die Eigentumsschecks für die Arbeiter von 20.000 US-Dollar für einen neuen Schreiner bis zu über 800.000 US-Dollar für die am längsten beschäftigten Stundenangestellten und LKW-Fahrer. Die Produktivität explodierte in den sieben Jahren unserer Eigentümerschaft, wobei sich der Gewinn vervierfachte und die Margen fast verdoppelten. Der Aufbau einer Eigentümerkultur brachte große gemeinsame Belohnungen.
Viele andere Investoren arbeiten ebenfalls daran, den Besitz ihrer Unternehmen zu erweitern. Insight Global, ein Personalvermittlungsunternehmen im Besitz von Harvest Partners und Leonard Green, hat jedem seiner 4.500 Mitarbeiter einen Weg zur Eigenverantwortung aufgezeigt: Die Kündigungsrate ist von 45 Prozent im Jahr 2017 auf heute 14 Prozent gesunken. Ähnliche Ergebnisse wurden bei SRS erzielt, einem Vertreiber von Dachprodukten im Besitz von Berkshire Partners und Leonard Green. Die Eigentümerschaft wurde erweitert, das Mitarbeiterengagement verbessert und die Kündigungsrate um drei Viertel gesenkt.
Um es klar zu sagen, es geht nicht nur darum, Eigentum zu teilen – die Kultur zu ändern ist viel schwieriger als das. Sie müssen Mitarbeiter wie Eigentümer behandeln. Setzen Sie sich Ziele und sprechen Sie oft über Fortschritte. Teilen Sie Informationen transparent. Stellen Sie sicher, dass ein umfassendes Verständnis der Aktien und ihres potenziellen Werts vorhanden ist. Und Eigentum kann nicht gegen Löhne oder andere Vorteile eingetauscht werden – es geht nicht darum, das Risiko auf die Belegschaft abzuwälzen.
Wenn gemeinsames Eigentum Arbeitnehmern und Aktionären gleichermaßen hilft, warum ist es dann nicht häufiger? Die Bereitstellung dieses Modells erfordert eine konzertierte Anstrengung, und es dauert lange, bis Ergebnisse sichtbar werden. Die Ergebnisse für Ingersoll Rand erstreckten sich über neun Jahre. Es gibt auch oft tief verwurzelte Missverständnisse über die Belegschaft. Dass sie Gerechtigkeit nie verstehen werden. Dass sie es nicht schätzen werden. Sie können die Leistung nicht beeinflussen, also warum brauchen sie Aktien?
Diese Missverständnisse sind falsch. Ownership Works, das Unternehmen bei der Umsetzung solch breit angelegter Beteiligungsprogramme unterstützt, zeigt, dass es einen Weg gibt, die Strategie effektiv zu gestalten. Ob Sie ein Unternehmensleiter, ein Investor oder ein Vorstandsmitglied sind, gemeinsames Eigentum ist etwas, das Sie in Betracht ziehen sollten. Für unsere Herausforderungen am Arbeitsplatz gibt es keine Wunderlösung, aber die Beteiligung von Mitarbeitern an ihren Unternehmen hat Auswirkungen, die weit über die Belegschaft hinausgehen.