Eine Machtübergabe von einem Firmengründer an ein Familienmitglied impliziert normalerweise Kontinuität.
Daher war die Ernennung von Michael Murray im Mai zum Vorstandsvorsitzenden von Frasers, dem Sportbekleidungs- und Luxusgüterkonzern, in zweierlei Hinsicht eine Anomalie. Er war ein angeheirateter Verwandter, nicht Blutsverwandtschaft. Und die Versetzung kam mit einem Mandat für Veränderungen statt Business as usual.
„Als ich CEO wurde, gab es nur einen Weg: den neuen Weg“, sagt der 33-jährige Murray.
Frasers wurde 1982 von Murrays Schwiegervater Mike Ashley als einzelnes Sportgeschäft gegründet. Es war von einer eng verbundenen Gruppe langjähriger Mitarbeiter zu einem börsennotierten Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 4 Milliarden Pfund ausgebaut worden. „Das Geschäft wurde von Leuten aufgebaut, die in der Werkstatt, im Lager oder als Lkw-Fahrer angefangen haben“, fügt Murray hinzu.
Aber in den letzten Jahren war ihm die Straße ausgegangen. Der britische Sportbekleidungsmarkt sah zunehmend gesättigt aus, und Streifzüge ins Ausland hatten gemischte Ergebnisse erzielt. In Bezug auf die Aktienkursentwicklung wurde es vom Konkurrenten JD Sports geschlagen, der dank seiner besseren Beziehungen zu Markenpartnern bevorzugten Zugang zu den neuesten Schuhneuheiten genoss.
Sports Direct, wie Frasers früher hieß, war nach Enthüllungen über düstere Arbeitsbedingungen in seinem Logistikzentrum in Shirebrook ebenfalls von Kontroversen betroffen und hatte die Beziehungen zur Stadt oft angespannt.
Murray, der Sohn eines Immobilienunternehmers, der Ashleys Tochter Anna 2011 im Urlaub kennenlernte, konzentrierte sich zunächst durch eine ungewöhnliche – und lukrative – Beratungsvereinbarung auf die Immobilienstrategie des Unternehmens. Aber während Ashleys Beherrschung der Logistik und seine Händlermentalität es ihm ermöglichten, mit dem Verkauf von vier Paar Socken für 5 £ reich zu werden, war er schlau genug zu erkennen, dass der junge, gepflegte und selbstbewusste Murray die Anziehungskraft von Marken und deren Vermarktung verstand sie an ambitionierte Kunden.
Er wurde zur treibenden Kraft hinter einer Strategie, die als „Elevation“ bekannt ist: Er ersetzte überfüllte Geschäfte, Eigenmarken der Einstiegsklasse und grelle „Mega Value“-Schilder durch elegantere, gehobenere Outlets mit den teuersten Neuerscheinungen von Nike, Adidas und Under Armour .
Es erforderte das, was Murray als „einen vollständigen 360-Grad“ in der Art und Weise beschreibt, wie Frasers mit Marken interagiert. „Früher war es sehr transaktional – für wie viel kann man es kaufen, für wie viel kann man es verkaufen? Jetzt gibt es eine ganze Go-to-Market-Strategie: An welchen Standorten sollen wir Geschäfte eröffnen, wie sollen sie aussehen, wie soll die Weihnachtskampagne aussehen . . . ”
Das hat das Geschäft zwangsläufig komplizierter gemacht. „Wir müssen unsere Arme für eine vielfältigere Belegschaft öffnen, Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten – Digital, Marketing, Data Science, IT“, sagte er.
Es war ein Schraubenschlüssel für die alte Garde, Leute wie Karen Byers, die 2019 nach drei Jahrzehnten Arbeit für Ashley gingen. Aber der Zustrom jüngerer Manager wie Ger Wright, der kürzlich von Nike eingestellt wurde, um Sportbekleidung zu verwalten, oder die Beförderung von David Al-Mudallal zum Chief Operating Officer, der noch in der Schule war, als Ashley Sports Direct 2007 auf den Markt brachte, unterstreichen den Generationswechsel.
Der vielleicht dramatischste Moment kam Ende September, als Ashley selbst sagte, dass er nach der Jahresversammlung des Unternehmens im Oktober aus dem Vorstand zurücktreten werde. „Es ist klar, dass die Gruppe über die richtige Führung und Strategie verfügt, und ich bin sehr zuversichtlich, den Staffelstab an Michael und sein Team zu übergeben“, sagte er in der Erklärung, in der er den Wechsel ankündigte.
Murray beharrt darauf, dass er die Kultur der Ashley-Jahrzehnte nicht komplett in den Müll werfen will. „Eine Sache, die ich gerne beibehalten würde, ist die Arbeitsmoral der alten Gruppe und die Einstellung, Dinge zu erledigen, nicht zu überlegen, sechs Monate lang nichts zu planen, bevor man etwas tut.“ Er gibt bereitwillig zu, „sehr ehrgeizig“ zu sein und hat das Interesse am Spitzenjob nie verleugnet. Aber als der Moment kam, sagt er, sei es „von Natur aus passiert“.
„Es kam zu einem Punkt, an dem Mike dachte, es sei an der Zeit, mir die Zügel zu übergeben.“
Es war also Ashleys Entscheidung? „Ja. Er sah die Ergebnisse im gesamten Unternehmen und sagte: Schauen Sie, wir kommen aus der Pandemie heraus, das Krisenmanagement ist alles passiert, es ist an dieser Stelle ein schöner Übergang. Bei Interesse einfach übernehmen.“ Ein Teil seiner Motivation war seine Erkenntnis, dass sich der Einzelhandel weiterentwickelt. Aber laut Murray wollte Ashley nie Chief Executive werden und trat widerwillig in die Rolle ein, als Dave Forsey 2016 zurücktrat.
Obwohl er aus dem Vorstand ausscheidet, ist Ashley mit einem Anteil von 65 Prozent immer noch der Mehrheitsaktionär, und nur wenige glauben, dass er sich im Alter von 57 Jahren auf den Golfplatz oder in den Aufsichtsrat zurückziehen wird. Gibt es einen Rücksitzfahrer, wie Skeptiker vorhergesagt haben? Murray sagt, er und Ashley „sind sich in so vielen Dingen nicht einig, wie wir uns einig sind“ und dass „man nur einen Bruchteil von dem sieht, was wir tun, worüber wir uns einig sind“.
Aber er besteht auch darauf, dass er das Sagen hat, und verweist auf den kürzlichen Verkauf von Frasers Minderheitsbeteiligungen an den US-Ketten Bobs und Eastern Mountain Sports, die er als nicht zum Kerngeschäft zählend betrachtete. „Er bringt seine Argumente vor, ich meine – aber als ich schließlich CEO wurde, liegt die endgültige Entscheidung bei mir“, sagt er.
Wenn er nicht Lieferanten und Sportbekleidungsmarken besucht oder nach neuen oder renovierten Geschäften sucht, verbringt Murray einen Großteil seiner Zeit in den Londoner Büros der Gruppe in der Oxford Street – einem Gebäude, dessen Kauf er 2016 beaufsichtigte. Die Transaktion ist gut dokumentiert ließ Ashley, der mehr Zeit damit verbringt, die von ihm geschaffene Logistikmaschine zu perfektionieren, zunächst etwas verwirrt zurück.
„[Academy House] ist das Gehirn, Shirebrook ist der Motor“, so Murray. „Man muss in London sein, um bestimmte Talente und Fähigkeiten zu erwerben. Sie müssen in London sein, um mit den größeren Drittmarken in Kontakt zu treten, wenn ihre CEOs vorbeikommen.“
Murray glaubt, dass ihn seine lange Ausbildung außerhalb des Unternehmens in eine „sehr privilegierte Position“ gebracht hat, um den Spitzenjob zu übernehmen. „Ich hatte die Möglichkeit, ohne den Druck, CEO zu sein, zu testen und zu lernen“, sagt er, was es ihm ermöglichte, „mit einer sehr soliden Strategie zu beginnen, ohne ins kalte Wasser geworfen zu werden“.
In seinen Augen gab es ihm auch eine Antwort auf alle Vorwürfe der Vetternwirtschaft, obwohl er sagt, dass das Problem bisher nicht aufgetreten ist. „Ich wollte mich beweisen, bevor ich aufstieg. . . Es ist nicht einfach, in meiner Position mit meiner Beziehung zu Mike zu sein, also wollte ich Beweise, Ergebnisse und Errungenschaften auf dem Buckel haben“.
Drei Fragen an Michael Murray
Wer ist Ihr Führungsheld?
Ich bewundere und respektiere Bernard Arnault, den Vorsitzenden und Geschäftsführer von Louis Vuitton Moët Hennessy, sehr. Seine Erfolgsbilanz bei der Steigerung der Begehrlichkeit und Rentabilität von Marken im Luxusgüter- und Dienstleistungssektor war erstaunlich.
Was war Ihre erste Führungsstunde?
Mit gutem Beispiel voranzugehen, um schnell Vertrauen aufzubauen, ist entscheidend für den Erfolg jeder Geschäftsstrategie.
Was würden Sie tun, wenn Sie Frasers nicht leiten würden?
Angesichts meines Hintergrunds in der Immobilienentwicklung und -investition würde ich wahrscheinlich meine eigene Immobilienfirma leiten.
Murray hat auch die externe Kommunikation überarbeitet, eine Blue-Chip-PR-Agentur ernannt und insbesondere eine Neuausrichtung der Beziehungen zu Sellside-Analysten versprochen.
Intern will er sicherstellen, dass die 27.000 Mitarbeiter des Konzerns eine bessere Vorstellung von Strategie haben. „Wir kommunizieren monatlich mit allen Mitarbeitern. Wenn es eine Übernahme gegeben hat, erklären wir, warum“, sagt er. „Unsere Ergebnisse erhalten viel Medienaufmerksamkeit und die Mitarbeiter verstehen möglicherweise nicht, was die finanziellen Ziele sind, also spreche ich sie darauf an.“ Obwohl Frasers jahrelang kein herkömmliches Incentive-Programm für Führungskräfte hatte, hat es seine Mitarbeiter immer für herausragende Leistungen belohnt. Ein langfristiges „Fearless 1.000“-Programm, das auf der Aktienkursentwicklung basiert, wurde auf Murrays Uhr mit einer monatlichen Prämie ergänzt, bei der 12 Mitarbeiter ein zusätzliches Monatsgehalt erhalten.
Im September fand das erste „Frasers Festival“ statt, ein Treffen von 1.000 Mitarbeitern sowie 500 Lieferanten und anderen Partnern. Insider sagen, die Änderungen zeigen Wirkung. „Er besucht oft die Büros und Geschäfte, die die Leute lieben, weil sie mit ihm persönlich sprechen können“, sagt einer und fügt hinzu, dass Murrays Social-Media-Präsenz ebenfalls erfolgreich war. Seine Posts auf Instagram und LinkedIn führen regelmäßig zu Hunderten von Interaktionen, viele davon von Mitarbeitern.
„Das Exec-Team war vorher nicht fern von der Werkstatt, aber [Murray] hat dem Mitarbeiterengagement im Einzelhandel frischen Wind eingehaucht“, sagt der Mitarbeiter.
Die Leistung der Gruppe in den letzten Monaten wird seiner Sache keinen Abbruch getan haben. Während die Aktien vieler anderer allgemeiner Einzelhändler zurückgefallen sind, da die Anleger über den Druck auf die Einkommen der Verbraucher besorgt sind, ließ eine besonders zuversichtliche Prognoseerklärung mit den Jahresergebnissen im Juli die Aktie von Frasers stark steigen. Es ist immer noch um etwa 8 Prozent gestiegen, seit Murray übernommen hat, und dem Unternehmen wurde ein etwas zufälliger Weg zurück in den FTSE 100 angeboten, als es Meggitt ersetzte, einen Luft- und Raumfahrtkonzern, der ein Übernahmeangebot annahm.
Sterner-Tests stehen zweifellos bevor. In diesem Winter wird es in Großbritannien, dem mit Abstand größten Markt, wahrscheinlich zu einem beispiellosen Einkommenseinbruch kommen, was Murrays optimistische Prognosen in Frage stellen könnte. Er muss entscheiden, was mit bis zu einem Dutzend House of Fraser-Läden zu tun ist, die trotz erheblicher Kürzungen ihrer Mietkosten kaum rentabel bleiben.
Aber Murray kann von der Erfahrung von Lord Simon Wolfson bei Next Mut schöpfen. Unter Gemurmel von Vetternwirtschaft wurde er 1997 zum Geschäftsführer von Next ernannt, als sein Vater das Unternehmen noch leitete. Damals war Murray sieben Jahre alt.