Das Beunruhigendste an Masayoshi Son bei der Bekanntgabe der Quartalsergebnisse von SoftBank war nicht der rekordverdächtige Verlust von 23 Milliarden Dollar, das Versprechen heftiger Kostensenkungen oder sogar zwei Tage später der historische Ausverkauf der Beteiligung des Unternehmens an Alibaba.
Es war, wie sehr er aussieht und klingt wie der 65-jährige Vorstandsvorsitzende eines japanischen Unternehmens: ein konservativer Cash-Hoarder in vollem Schutzmodus, der Zukunft misstrauisch gegenübersteht und Träume müde trimmt, um das Hier und Jetzt zu reflektieren.
Im Laufe der Jahre hat Son, der transformierende Dealmaker und Gründer des Vision Fund, mit raketenhaftem Elan und Selbstvertrauen alles getan, um diese Wahrnehmung zu vermeiden. Im Vergleich zu fast jedem anderen großen japanischen Unternehmen war er aggressiver in seinen Wetten, kreativer in der Verwendung von Schulden und entschlossener, Investoren von der Idee zu überzeugen, dass sein Big Picture das größte und malerischste auf dem Markt ist.
Son, einzigartig für Japan, hatte das Talent, Visionen in eine Anlageklasse zu verwandeln. Die Frage, die er – im Namen von Visionshausierern auf der ganzen Welt – beantworten muss, ist, ob diese spezielle Alchemie eine anhaltende Technologiekrise, höhere Zinsen, Inflation und Störungen überlebt oder nur in einem Bullenmarkt funktioniert, der mit billigem Geld überflutet ist. Dies sind sehr frühe Tage, aber die Zeichen stehen nicht gut.
Sons Präsentationen mit all ihrer bewusst antitraditionellen Souveränität haben seine Bemühungen ergänzt, sich vom Rest der japanischen Unternehmen abzuheben. Jedes Unternehmen kann stratosphärische Verkaufsprognosen auf eine Power-Point-Folie kleben: Son’s ist das einzige, das unter dem weisen Nicken von Analysten einen telepathischen Hund oder die Vorstellung eines Künstlers darüber einwerfen kann, wie wir in ferner Zukunft miteinander kuscheln werden.
Aber die Präsentationen der letzten Woche waren alles Schlamm und keine Sterne. Vor den Medien übernahm er die vereinbarte Choreografie japanischer CEOs im Zwang: keusches Eingeständnis früherer Hybris und eine prominente Show, um die finanziellen Luken zu schließen.
Für Analysten und Investoren war die Botschaft der Risikoaversion sogar noch stärker. Wiederholt beantwortete Son Fragen, indem er auf den „defensiven Modus“ von SoftBank und dessen Betonung auf das Anhäufen und Einbehalten von Bargeld hinwies. Teile der enormen Schulden des Unternehmens würden in dieser Phase auf natürliche Weise fällig und abbezahlt. Überfürsorglichkeit, sagte er in einem markanten Bruch mit dem Image, für dessen Verkauf er so hart gekämpft hat, sei eine Anklage, die es wert ist, getragen zu werden, um das Überleben zu sichern. Wenn das alles, wie manche vermuten, eher ein Akt als ein echter Charakterwechsel ist, ist das eine beeindruckende Irreführung.
„Es regnet definitiv stark“, schloss Son, der durch und durch ein entmutigter Einhornjäger war. „Wie stark wird der Regen unseren Vermögenswert beschädigen? Wir wissen es nicht. Daher können wir nicht zu viel Risiko eingehen.“
Verteidigung. Überleben. Kasse. Unbegrenzte Risikoaversion. Das Problem mit diesen Worten, wenn sie von einem japanischen CEO ausgesprochen werden, ist nicht ihre Notwendigkeit angesichts einer klaren und gegenwärtigen Gefahr. Obwohl er versicherte, dass seine Vision unverändert geblieben sei, weiß Son besser als jeder andere, wie schlimm die Situation ist, in der sich seine mächtigen Vision Fund-Technologieportfolios jetzt befinden, und wie umfassend globale Ereignisse und Märkte weiterhin Vermögen vernichten könnten. Er hob China hervor, wo SoftBank immer noch große Chancen sieht, aber durch eine Vielzahl von Faktoren gezwungen wurde, besonders vorsichtig zu werden.
Wie große Teile der japanischen Unternehmen Jahrzehnte damit verbracht haben, die grundlegenden Kosten von Innovation, Unternehmergeist und der Wirtschaft im Allgemeinen zu demonstrieren, besteht das Problem darin, dass Defensive und das Horten von Bargeld auf längere Sicht unerschütterlich süchtig machen können. Für viele war der Zusammenbruch der Blase in den 1980er Jahren die Krise, die diese Gewohnheit auslöste; für andere waren es die Finanzkrisen von 1997 oder 2008. Die aktuelle „Korrektur“ könnte sich durchaus in die Liste der Traumata einreihen, die dazu führen, dass japanische Unternehmen die Risikobereitschaft dauerhaft verlieren.
Das Alarmierende ist daher das Spektakel von Son, der sowohl die Sprache „gewöhnlicher“ japanischer CEOs verwendet als auch in ihre trostlose philosophische Domäne eindringt – wie gerechtfertigt es für SoftBank im Moment ist oder wie vorübergehend es sich letztendlich erweist. Son sagte Analysten, dass er „sehr schnell in den Offensivmodus wechseln“ könne. Japan braucht das, um wahr zu sein.
Die Einsätze hier sind viel höher als das Überleben von SoftBank. Japan braucht eindeutig nicht jeden CEO, um Visionen wie Son zu fördern und zu verkaufen. Aber es braucht definitiv eine anständige Ernte von denen, die es tun. Je länger man Son kauern sieht, desto unwahrscheinlicher wird es, dass Japan eine solche Ernte hervorbringt. Die nächsten Monate werden entscheidend sein: ein Tauziehen zwischen Sons natürlicher Risikosucht und Japans Sucht nach Risikovermeidung. Für den Moment hat sich Son vorhersehbar gemacht; Die Geschichte deutet jedoch darauf hin, dass er genau dann am unberechenbarsten ist.