Ich kam gerade von der Universität und war am Ende meiner ersten Arbeitswoche, als mich ein älterer Kollege zwangsläufig zur Seite nahm, in der Kneipe. „Sie scheinen ein netter Kerl zu sein“, sagte dieser besorgte Veteran, der damals vielleicht 32 Jahre alt war, „aber Sie erwecken den Eindruck, dass Sie Journalismus studieren und ihn nicht praktizieren.“
Er hatte einen Punkt, den ich mir zu Herzen nahm. Aber dieser Austausch kam mir wieder in den Sinn, als ich die neuesten Schlagzeilen darüber las, wie besorgt die heutigen Arbeitgeber um ihre neuen Mitarbeiter zu sein scheinen.
Deloitte und PwC haben das Bedürfnis verspürt, ihren jüngsten Mitarbeitern in Großbritannien zusätzliches Coaching zu geben, nachdem sie nach den Jahren der Corona-Lockdowns und Einschränkungen weniger gut darin waren, Kontakte zu knüpfen und sich in Meetings zu äußern, berichtete die Financial Times diesen Monat.
Für diejenigen Mitglieder der Generation Z, die nach dem Ausbruch von Covid-19 ins Berufsleben eintraten, „verwandelte die Pandemie ihre ersten Jobs in einen zweijährigen Videoanruf“, bedauert ein neuer Bericht von Oliver Wyman und The News Movement, der das Bild einer Distanziertheit zeichnet Kohorte interessiert sich mehr für ihre Nebenbeschäftigungen als für ihre Tagesjobs.
Wir erleben eine der wiederkehrenden Paniken in der Arbeitswelt, dass die Neuankömmlinge sich nicht an die bisherigen Vorgehensweisen anpassen werden. Dieses Mal wird diese Besorgnis durch die Vermutung verstärkt, dass die Pandemiejahre den normalen Universitätsalltag so sehr gestört haben, dass eine von Covid gezeichnete Mikrogeneration an Arbeitsplätzen ohne die üblichen sozialen Fähigkeiten landet.
Diese Befürchtung wird durch Umfragen nicht durchgängig gestützt: eine aktuelle Studie des Conference Board fanden heraus, dass die Arbeitszufriedenheit von US-amerikanischen Arbeitnehmern noch nie so hoch war, während Oliver Wymans Untersuchungen ergaben, dass Arbeitnehmer der Generation Z bei der Arbeit erfolgreicher waren als ihre Älteren.
Dennoch schürt es viele der Befürchtungen, die Arbeitgeber hegen, wenn es darum geht, ihre Mitarbeiter wieder in die Büros zu bringen, in denen ihre Manager der Generation X und der Millennials ihre Karriere begonnen haben. „Karriereentwicklung geschieht in Unterrichtsmomenten zwischen Teammitgliedern“, erklärte BlackRock seinen Mitarbeitern letzte Woche, warum sie mindestens vier Tage in der Woche in seinen Büros sein sollten.
Manager diskutieren zu Recht darüber, wie oft ihre jüngsten Mitarbeiter an ihren Schreibtischen sitzen sollten, wenn sie versuchen, ein Gleichgewicht zwischen Flexibilität und „Lehrmomenten“ zu finden. Aber sie sollten auch darüber nachdenken, was sie für die Mitarbeiter der Generation Z tun, wenn sie im Büro sind – und wie oft sie sie aus dem Büro herausholen.
Melissa Swift, Partnerin beim Beratungsunternehmen Mercer, sieht die Generation Z „in der Zwickmühle zwischen Covid und ChatGPT gefangen“. Die Pandemie habe sie als Studenten „in der Wildnis“ zurückgelassen, und jetzt stellt künstliche Intelligenz einen Großteil der Arbeit auf den Kopf, mit der Nachwuchskräfte einst ihr Handwerk erlernten, sagt sie.
Allerdings sieht sie, dass die ungewöhnlichen Bedürfnisse dieser Gruppe mit der Tatsache kollidieren, dass ihre Manager so ausgebrannt sind, dass sie kaum Zeit haben, die nächste Generation auszubilden oder überhaupt zu bemerken, wie ihre Erfahrungen am Arbeitsplatz sind. Mit anderen Worten: Man kann das nicht alles der Generation Z zuschreiben.
Unternehmen haben Milliarden von Dollar ausgegeben, um das Kundenerlebnis zu verbessern, bemerkt Tiffani Bova, Salesforces globaler Wachstumsevangelist, haben aber keine vergleichbaren Anstrengungen unternommen, um das Mitarbeitererlebnis zu verbessern. Stattdessen haben ihre Produktivitätssteigerungen dazu geführt, dass junge Mitarbeiter überlastet sind, während sie immer noch Chefs in Führungspositionen befördern, die nur wenig über Fähigkeiten wie Coaching verfügen.
Was sollten die Generation X und die Millennial-Manager dann tun, um das Arbeitsleben der Generation Z zu verbessern?
Wayne Berson, Geschäftsführer des Wirtschaftsprüfungsunternehmens BDO USA, sagt, sein Unternehmen habe wie PwC und Deloitte seinen Schulungsansatz überdacht. Aber es hat auch allen seinen Rekruten Mentoren zugewiesen und mit seinen Führungskräften darüber gesprochen, wie man mehr Kameradschaft schaffen kann.
Das kann alles bedeuten, von der Zusammenführung von Teams in Kollaborationsräumen bis hin zur Organisation einer Happy Hour oder eines Abendessens, sagt er. Swift ist auch eine Verfechterin von Happy Hours und wird von den Restaurantclubs und Sportligen, die ihrer Meinung nach junge Mitarbeiter gründen, ermutigt.
Während der Pandemie wurden die Budgets für Personalbewirtungen gekürzt, aber es spricht dafür, die informellen Anlässe zu subventionieren, bei denen Kollegen in einem weniger erzwungenen Rahmen als bei einer Schulung voneinander lernen können. Vieles von dem, was ich über meinen Beruf und die Orte, an denen ich ihn ausgeübt habe, gelernt habe, habe ich nicht an meinem Schreibtisch gelernt, sondern abends, beim Mittagessen und beim Kaffeetrinken mit meinen Kollegen.
Arbeitgeber müssen ihren Managern und Neuankömmlingen dafür auch Zeit geben, denn sie müssen sich darüber im Klaren sein, dass die Zeit, die sie für den Austausch von Geschichten und Ratschlägen aufwenden, dem Arbeitstag nicht gestohlen wird, sondern ein wesentlicher Teil davon ist.
Nicht jeder fühlt sich in einer Kneipe so wohl wie ich in meinen Zwanzigern. Wenn also die Happy Hour wie ein Rezept für Unzufriedenheit klingt, laden Sie Ihre neuen Mitarbeiter zumindest zum Mittagessen ein. Und während Sie die im Laufe Ihrer langen Karriere gesammelten Erkenntnisse weitergeben, nehmen Sie sich einen Moment Zeit und fragen Sie, welche Erkenntnisse sie für Sie bereithalten.