In den Tagen vor seinem 57. Geburtstag am Freitag wurde Kewsong Lee unruhig. Der jetzt ehemalige Vorstandsvorsitzende der Carlyle Group hatte Monate zuvor ein Gehaltspaket von 300 Millionen Dollar vorgeschlagen, das ihn als eine der mächtigsten Persönlichkeiten im Finanzwesen für das nächste halbe Jahrzehnt festigen würde.
Der koreanisch-amerikanische Dealmaker spielte die Rolle des Wall-Street-Titanen, während er privat wachsende Zweifel hegte. Seine Chefs, die drei siebzigjährigen Milliardärsgründer von Carlyle, hatten nicht auf den Schachzug mit neunstelligen Löhnen reagiert; Lee habe das Gefühl, seine Situation werde unhaltbar, sagten enge Vertraute. Er dachte, seine Tage seien gezählt.
Am Sonntag zeigte das Trio – David Rubenstein, Bill Conway und Daniel D’Aniello – Lee endlich die Tür, nicht einmal bereit, seinen Vorschlag zu diskutieren. Es stürzte eine der weltweit größten Private-Equity-Gesellschaften ins Chaos und löschte mehr als eine Milliarde Dollar von seinem Marktwert.
Der chaotische Ausstieg offenbarte tiefe Risse innerhalb von Carlyle, das einst als „Club des Ex-Präsidenten“ bezeichnet wurde – die Firma hatte jahrelang als Drehtür zwischen den politischen und finanziellen Eliten der Welt fungiert und zuvor George HW Bush und John Major als Berater gezählt.
Aber eine Firma, die ihre Dominanz vor drei Jahrzehnten durch den Aufbau politischer Verbindungen in der Club-Welt von Washington, DC, aufgebaut hat, wurde von aggressiveren New Yorker Rivalen wie Blackstone, KKR und Apollo überholt – und scheint unsicher zu sein, wie sie sich anpassen soll.
In fast jedem anderen Unternehmen würde eine Gehaltsforderung in Höhe von 300 Millionen Dollar sowohl kühn als auch taub erscheinen, wenn normale Arbeitnehmer mit Schwierigkeiten konfrontiert sind. Aber Lees war ein aktienbasierter Deal, der ihn belohnen würde, wenn er Carlyle zu seinem früheren Glanz zurückführen könnte. Und seine Belohnungen waren weitaus geringer als bei Konkurrenzfirmen.
Bei Carlyles Ablehnung ging es letztlich eher um Macht als um Geld. „Er wollte vollständige Autonomie“, sagte eine Person, die der Situation nahe stand. „Die Gründer haben es ihm gegeben. Dann haben sie es weggenommen.“
Der junge Lee wuchs in Schenectady, New York auf, einer Industriestadt drei Stunden nördlich von Manhattan, wo sein Vater an einer staatlichen Universität Wirtschaftswissenschaften lehrte. Seine Eltern brachten ihm ab dem vierten Lebensjahr das Klavierspielen bei; später nahm er die Violine auf.
Als Teenager gewann er ein Stipendium an der Choate Rosemary Hall, dem Elite-Internat in Connecticut, wo John F. Kennedy studierte. In Harvard lernte er Zita Ezpeleta kennen, seit drei Jahrzehnten seine Frau, mit der er zwei Kinder hat.
In seinen Zwanzigern trat Lee der Private-Equity-Firma Warburg Pincus bei, die von vielen als der vornehme Staatsmann der halsabschneiderischen Buyout-Branche angesehen wird, wo er viele lukrative Deals leitete.
Er habe „einen großen Fehler“ gemacht, sagt ein ehemaliger Kollege. Er war die Schlüsselfigur hinter der kostspieligen Entscheidung von Warburg Pincus im Jahr 2007, in MBIA zu investieren, einen Versicherer, der von der Subprime-Hypothekenkrise schwer getroffen wurde.
Bis 2013 hatte Lee keine Führungsrolle bei Warburg erhalten. Conway, der Architekt des Private-Equity-Geschäfts von Carlyle, rekrutierte ihn als Oberleutnant. Es war ein entscheidender Moment. Carlyle war an öffentlichen Märkten notiert und musste schnell wachsen.
Nach außen bewahrte die Firma eine Aura der Macht, verstärkt durch ihre Nähe zu Washington – ihr Hauptsitz ist nur einen kurzen Spaziergang vom Weißen Haus entfernt und Rubenstein hatte enge Verbindungen zur Obama-Regierung. Carlyle hatte während der Bush-Jahre Beteiligungen an Verteidigungs- und Luft- und Raumfahrtunternehmen gekauft und als Bösewichte im Film des Filmemachers Michael Moore gecastet Fahrenheit 9/11.
Aber intern wurde es chaotisch. Die Gründer, Milliardäre nach der Notierung von Carlyle im Jahr 2012, zogen in verschiedene Richtungen und die Firma machte schlechte Übernahmen und brachte Nischenprodukte auf den Markt, die Schwierigkeiten hatten, die Gewinnschwelle zu erreichen.
Bis 2017 war die Aktie von Carlyle unter ihren Börsenkurs gefallen. Seine Gründer traten seitwärts in die Philanthropie ein. Lee und Glenn Youngkin, ein beliebter Veteran mit 20-jähriger Erfahrung, wurden zu Co-Chief Executives ernannt.
Lee ergriff die Gelegenheit und übernahm die Übernahmen und Kreditinvestitionen von Carlyle, während Youngkin sich um kleinere Operationen kümmerte. „Er hat am ersten Tag eine brillante strategische Entscheidung getroffen“, sagte ein Zeitgenosse.
Aber die Festigung seiner Macht machte Lee zu Feinden. „Er arbeitete ständig daran, CEO zu werden und dann Youngkin zu verdrängen“, sagt ein anderer ehemaliger Kollege. „Er wollte wissen, ob Sie an diesem Programm teilnehmen.“
Trotzdem setzte er sich durch und wurde alleiniger Vorstandsvorsitzender, als Youngkin – jetzt republikanischer Gouverneur von Virginia – 2020 abreiste. Aber Lee hatte immer noch eine schwierige Aufgabe, manchmal die widersprüchlichen Wünsche von Mitbegründern zu bewältigen, die nicht vollständig gegangen waren. „In strategischen Dingen waren sie ein zweiköpfiges Monster“, sagte ein ehemaliger Berater.
Lee verwaltete auch Carlyles doppelte Identität. Das Unternehmen teilt seinen Hauptsitz zwischen Washington, seinem historischen Machtzentrum, und New York, dem Epizentrum der Finanzen. Diese geografische und symbolische Kluft hat sich während der Pandemie vergrößert. Von New York aus hatte Lee einigen Erfolg bei der Fusion von Subscale-Unternehmen und stellte neue Führungskräfte ein, während er Carlyle in Kredit-, Immobilien- und Versicherungsinvestitionen drängte – er versuchte, vieles von dem nachzubilden, was Blackstone zu einem Giganten machte.
Letztendlich zeigte sein gescheiterter Lohnzug, dass die alte Garde in Washington nicht auf seiner Seite war. Für einen Insider unterstreicht es die Identitätskrise des Unternehmens: „Der Schwerpunkt der Firma ist nach Norden gewandert, aber nicht unbedingt das Machtzentrum.“