Als Julie Boland letztes Jahr zur Leiterin des US-Geschäfts von EY ernannt wurde, hofften die Partner, dass sie eine Phase der Machtkämpfe beenden würde, die im Abgang ihrer scharfsinnigen Vorgängerin Kelly Grier gipfelte.
Boland sei die „Schweiz“, scherzten sie, eine neutrale Partei mit einem Ruf für Konsensbildung und einer fast übernatürlichen Nettigkeit, wie man sie nur im Mittleren Westen der USA findet.
Doch Boland befindet sich jetzt inmitten dessen, was ein ehemaliger Partner einen „Bürgerkrieg“ nennt, nachdem sie diese Woche bei einem einjährigen Projekt zur Ausgliederung des Beratungsgeschäfts der Big Four Wirtschaftsprüfungsgesellschaft den Stecker gezogen hat.
Die Auflösung des 390.000-Personen-Unternehmens wäre der größte Umbruch in der Wirtschaftsprüfungsbranche seit dem Zusammenbruch des Enron-Wirtschaftsprüfers Arthur Andersen im Jahr 2002 gewesen.
Die abgebrochene Trennung verschlang Zehntausende von Arbeitsstunden und 600 Millionen Dollar an Geld der Partner. Das als Project Everest bezeichnete Projekt wurde von der globalen Führung von EY unter der Geschäftsführerin Carmine Di Sibio vorangetrieben und im Prinzip von Boland selbst unterstützt. Aber Everest fand keine Unterstützung bei wichtigen Akteuren des US-Führungsteams, das sich entschied, den Plan aufzugeben, bevor 13.000 Partner auf der ganzen Welt zu Wort kommen konnten.
Di Sibio setzte sich für die Trennung ein, um beide Seiten des Geschäfts von Interessenkonfliktregeln zu befreien, die Berater daran hindern, viele ihrer Dienstleistungen an Prüfungskunden einer Firma zu verkaufen. Angesichts der Tatsache, dass EY als globales Netzwerk von Mitgliedsunternehmen agiert, erforderte die Planung monatelange Verhandlungen zwischen den Leitern seiner Länder und Geschäftsbereiche darüber, wie die Operationen und die Beute aufgeteilt werden sollten. Jede Aufteilung hätte dann von Land zu Land genehmigt werden müssen.
Das Ende des Project Everest – und die Hoffnungen der Partner auf einen Geldsegen aus dem Börsengang des Beratungsunternehmens – hat eine Zeit der Anschuldigungen und Bitterkeit ausgelöst. Partner, die wütend auf Boland sind, sind gespalten zwischen denen, die ihr die Schuld dafür geben, dass das Projekt so weit gekommen ist, und anderen, die wütend sind, dass sie es nicht geschafft hat, Gegner zu gewinnen und es durchzuziehen.
„Es gibt einen Weg, zu führen, indem man Konsens bildet“, sagte eine Person, die mit ihr gearbeitet hat, „und es gibt einen Weg, Konsens als Entschuldigung dafür zu verwenden, nicht zu führen.“
Für andere sagte die Entscheidung in der elften Stunde, das Projekt Everest abzuschießen, viel über Bolands Führungsqualitäten aus, da sie im Falle der Trennung zur globalen Leiterin von EY aufsteigen würde. „Das spricht Bände darüber, dass ihr die Institution viel mehr am Herzen liegt als ihr persönlicher Titel“, sagte ein Senior Partner.
Boland, 56, kennt ihre EY-Geschichte. Ihr Vater, Jim Boland, verbrachte 34 Jahre in der Firma, wurde Senior Partner in Ohio und Mitglied des US-Managements, bevor er das Basketball-Franchise der Cleveland Cavaliers leitete.
Aber seine Tochter folgte ihm nicht sofort zu EY. Sie begann ihre Laufbahn in der Buchhaltung bei PwC und verbrachte dann sieben Jahre im Investment Banking bei Goldman Sachs und JPMorgan, unter anderem in London, bevor sie nach Cleveland zurückkehrte, um die Position des Chief Financial Officer zu übernehmen. Sie kam erst 2010 zu EY und wurde nur vier Jahre später zum Managing Partner in Cleveland befördert, bevor sie 2018 die Leitung der Region US Central übernahm.
Im vergangenen Jahr war sie erst die zweite Frau an der Spitze des US-Geschäfts, das 40 Prozent des Umsatzes von EY in Höhe von 45 Milliarden US-Dollar ausmacht. Grier hatte gekündigt, nachdem er sich mit Di Sibio über das Ausmaß des Einflusses der US-Firma auf ihre internationalen Aktivitäten und die Höhe der Gebühr, die sie an die globale Zentrale zahlt, gestritten hatte.
Griers Abgang war so erbittert, dass Grier zu dem Zeitpunkt, als Boland zu ihrem Nachfolger als US-Chef gewählt wurde, seit mehreren Monaten nicht mehr an regelmäßigen globalen Vorstandssitzungen teilgenommen hatte.
Die Beziehungen zwischen der US-Firma und dem Rest des globalen Netzwerks könnten jetzt sogar noch geringer sein. Die Frustration der Befürworter von Everest besteht nicht nur darin, dass die US-Firma anscheinend von einer Vereinbarung vom September zurückgewichen ist, um die Trennung den Abstimmungen der Partner zu unterziehen, sondern dass sie dies tat, nachdem sie während der Verhandlungen sehr harte Verhandlungen geführt hatte.
„Wir haben alle Zugeständnisse gemacht, um die sie gebeten haben“, sagte ein verärgerter Seniorpartner außerhalb der USA, der die Kehrtwende auf Bolands „Zwang, Einstimmigkeit zu suchen“ in der US-Führung zurückführte. „Es gibt einfach viel Unentschlossenheit: ein bisschen darüber, wer sie zuletzt beeinflusst hat, wer die letzte Sitzung mit ihr hatte.“
In einem Interview mit der Financial Times im letzten Monat, nachdem sie die Planung für den Everest „unterbrochen“ hatte, bestritt Boland, dass sie inkonsequent gewesen sei. „Es gibt einen Nordstern, den wir wirklich zu erreichen versucht haben“, sagte sie und fügte hinzu, dass der Deal nur zustande kommen sollte, wenn er zu „zwei inspirierenden, zielgerichteten Organisationen“ führen würde.
Letztendlich bezweifelten zu viele, dass die prüfungsorientierte Seite des Geschäfts stark genug sein würde.
Die Einstimmigkeit im 16-köpfigen US-Exekutivkomitee erwies sich als schwer fassbar, und so war die vergiftete Atmosphäre. Boland entschied schließlich, dass die Abstimmung anonym sein sollte, wobei die Stimmen einem Anwalt vorgelegt werden sollten. Die genaue Aufteilung wurde nicht bekannt gegeben, aber Project Everest erreichte im Komitee nicht die erforderliche Zweidrittelmehrheit.
„Angesichts der strategischen Bedeutung der US-Mitgliedsfirma für Project Everest stellen wir die Arbeit an dem Projekt ein“, kündigten Di Sibio und die globale Führungskraft am Dienstag knapp an.
Boland hat Unterstützer auf beiden Seiten der Kluft zwischen Beratern und Buchhaltern bei EY, einschließlich unter Seniorpartnern, die im Rahmen von Project Everest eng mit ihr zusammengearbeitet haben.
Di Sibio wollte „ein Gefühl von Schwung erzeugen und den Schwung haben, um alle Zweifel durchstehen zu können [about the break-up]“, sagte einer. „Und man kann mit Fug und Recht sagen, dass dies ein anderer Ansatz ist als Julies, die sagte: ‚Das macht Sinn, aber wir müssen einen Prozess durchlaufen‘.“
Boland versucht nun, das Unternehmen auf einen neuen Kurs zu bringen und verspricht Änderungen der US-Governance, ein Kostensenkungsprogramm und Investitionen in die Prüfungsqualität, aber Details müssen noch ausgearbeitet werden. Nachdem sich Boland am Donnerstag in einem Webcast an US-Partner gewandt hatte, zeigten sich Kommentatoren auf der privaten EY-Partner-Chatseite Fishbowl weitgehend unbeeindruckt. Manche nannten ihre Performance „roboterhaft“; Ein Thread diskutierte darüber, ob das gesamte Exekutivkomitee gefeuert werden sollte oder nur Boland.
Einige der Partner im Ruhestand, die das US-Exekutivkomitee beraten hatten, sind zu ihrer Verteidigung gesprungen. Steve Howe, der das US-Geschäft 12 Jahre lang bis 2018 leitete, die ehemaligen globalen Chefs Bill Kimsey und Phil Laskawy sowie der ehemalige globale Geschäftsführer John Ferraro schickten eine gemeinsame Erklärung an die FT, in der sie argumentierten, dass das richtige Ergebnis erzielt worden sei.
„Julie Boland hat geduldig, mutig und faktenbasiert das US-Exekutivkomitee dazu gebracht, das Projekt Everest abzulehnen, angesichts seiner offensichtlichen und vielfältigen Herausforderungen, die nicht überwunden werden konnten.“
Der Fokus wird sich bald darauf verlagern, ob Boland ihre Position stärken und die Heilung erreichen kann, die EY seit Griers Ausstieg benötigt hat, oder ob ihr Ansehen unter Partnern zu stark beschädigt wurde. Während diese Woche klar wurde, dass Di Sibio den Machtkampf um das Projekt Everest verloren hat, ist noch nicht klar, ob Boland gewonnen hat.