Die Professoren Huggy Rao und Bob Sutton erkannten, dass sie auf dem richtigen Weg waren, als Führungskräfte in ihren Management- und Innovationskursen an der Stanford University begannen, anschaulich die Hindernisse zu beschreiben, die ihrer Arbeit im Wege standen.
„Ich arbeite in einer Frustrationsfabrik“, sagte jemand, der sich für den neuesten Kurs eingeschrieben hatte. Ein anderer, von einem kalifornischen Technologieunternehmen, war deutlicher. „Professor, ich schwimme in einem Meer aus Scheiße. Ich habe kaum meinen Kopf über dem Wasser. Und Sie möchten, dass ich Initiative zeige? Wie ist das möglich?“
Nachdem Sutton und Rao die Verzweiflung der Mitarbeiter entfesselt hatten, die in Bürokratie verwickelt waren, durch kleinliche Regeln und Verfahren zermürbt und von pingeligem Manager und unentschlossenen Führungskräften zurückgehalten wurden, war es schwer, sie aufzuhalten. Mitarbeiter sprachen über „Tod durch Treffen“, „den Turm des Nein“, „angeberische Chefs“ und „Führung durch Kauderwelsch“. Das Duo, das sich gemeinsam seit mehr als 70 Jahren dem Lehren und Studieren von Organisationsverhalten widmet, begann, die Beweise für diese Frustration zu sammeln und zu kategorisieren. Sieben Jahre später haben sie es in einem neuen Buch zusammengefasst, Das Reibungsprojekt, soll diese Woche veröffentlicht werden.
Es ist ein überraschend milder Titel für ein Thema, das so allgemeine Verärgerung hervorruft. Tatsächlich wollten sie es eine Zeit lang „The Sh*tfixers“ nennen, so der Name ihrer Webinar-Reihe zu diesem Thema und ihre ursprüngliche Bezeichnung für Menschen, die daran arbeiten, schlimme Reibungen – oder Ineffizienzen – in Unternehmen zu beseitigen. „Die traurige Ironie war. . . wir luden ein [on to the show] Diese Leute, die Reibungen behoben haben, kamen und sagten: „Wir würden Ihnen gerne helfen, aber können Sie den Namen von Shitfixers in Fixers ändern?“, sagte Rao in einem virtuellen Interview neben Sutton. Die geladenen Gäste sagten, dass ihnen der Titel gefiel, aber ihr Vorstandsvorsitzender wollte nicht, dass „die Welt erfährt, dass unser Unternehmen voller Scheiße ist“.
Die beiden geben einen heiteren Doppelschlag ab. Sutton ist auch der Autor der spannenden Bestseller Die No-Arschloch-Regel Und Der Arschloch-Überlebensführerdie darlegen, wie man den Arbeitsplatz zivilisieren und die Idioten zähmen kann, die ihn oft beherrschen.
Ihr letztes Buch als Co-Autoren war 2014 Exzellenz steigern, darüber, wie Unternehmen wachsen können, ohne sich in Prozessen und Hierarchien zu verstopfen. Darin feierten sie Erfolgsgeschichten aus dem Silicon Valley wie Google, Facebook und Salesforce. Sutton erklärt jedoch, dass es fast ein Jahrzehnt später „wenn man mit den Menschen dort spricht, immer schwieriger wird, in diesen Organisationen etwas zu erreichen“.
Dieses Gefühl der aufkeimenden Frustration inspirierte sie dazu, nach Möglichkeiten zu suchen, wie „Friction Fixers“, wie sie sie jetzt nennen, die Schichten unnötiger Bürokratie und absoluter Arbeitswürdigkeit reduzieren könnten, die viele Organisationen plagen.
Einige der Beispiele, die sie auswählen, werden ein Kopfschütteln des Erkennens hervorrufen: Die Biotech-Kundenbetreuerin musste aufgrund einer Flut neuer Software zwischen „15 Anwendungen und 20 Fenstern auf dem 13-Zoll-Bildschirm ihres Firmenlaptops“ wechseln ihre IT-Manager; Der Geschäftsführer des Gesundheitswesens erhielt wegen seiner weitschweifigen, überhäuften Memos den Spitznamen Dr. TLDR (für „zu lange, nicht gelesen“); oder das 58-seitige Dokument „Eine Genehmigung einholen“, herausgegeben von der San Francisco Planning Commission, das Benutzer ausdrücklich warnt, dass sie „einem der verwirrendsten Prozesse, die Sie jemals erleben werden“ stehen.
Ein Grund, warum sie so lange brauchten, um das Buch zu schreiben – abgesehen von der fast täglichen Angewohnheit, die neuesten von Experten begutachteten Arbeiten zu diesem Thema miteinander zu teilen – ist jedoch, dass sie zeigen wollten, wie Reibung ist, in Suttons Worten: „ ein zweischneidiges Schwert . . . Einerseits [it] schwächt Initiative und Zusammenarbeit und auf der anderen Seite sind die konstruktiven Tugenden der ‚guten Reibung‘.“
Friction-Fixer – im Wesentlichen Mitarbeiter, die sich auf die Glättung von Arbeitsabläufen konzentrieren – müssen regelmäßige „Good-Disadance-Reviews“ durchführen, die schlechte Prozesse, Regeln und Gewohnheiten bewerten und beseitigen. Aber sie sollten sich auch fragen: „Was ist hier zu einfach, leicht, schnell und billig?“
Als Präsident des Animationsstudios Pixar sorgte Ed Catmull für gute Reibungspunkte im Entwicklungsprozess von Filmen wie z Spielzeuggeschichte. „Das Ziel ist nicht Effizienz, sondern etwas Gutes oder sogar Großartiges zu schaffen“, erklärte er Sutton und Rao über die Art und Weise, wie sein Team mehrere Versionen der ursprünglichen Idee durcharbeitete und sie im Laufe der Entwicklung des Films verbesserte. Colette Cloosterman-van Eerd von Jumbo, einer niederländischen Lebensmittelkette, erkannte die Notwendigkeit, das Streben nach mehr Effizienz durch gute Reibung auszugleichen. Sie führte „Slow Lanes“ ein, die es dem Kassierer ermöglichen würden, mit Käufern zu chatten, insbesondere mit Senioren, denen soziale Interaktion wichtiger ist als Geschwindigkeit.
Manchmal kann gute Reibung sogar genutzt werden, um schlechte Reibung zu verdrängen. Als Laszlo Bock Personalleiter bei Google war, sah er sich Kritik am langwierigen Rekrutierungsprozess des Technologieunternehmens ausgesetzt, an dem Kandidaten und Führungskräfte manchmal in bis zu 25 Besprechungen beteiligt waren. Er bestand darauf, dass Kollegen ihn um Erlaubnis baten, mehr als vier Interviews zu führen. Ihre Zurückhaltung, den Chef zu konfrontieren, rationalisierte automatisch den Prozess.
Sutton warnt jedoch davor, dass einfache Beispiele eine Ausnahme seien. Meistens ist die Beseitigung schlechter Reibung „ein langer, mühsamer Prozess“.
Im Jahr 2015 gründete der Pharmakonzern AstraZeneca unter der Leitung von Pushkala Subramanian ein „Center for Simplification Excellence“. Das Ziel der „Million-Stunden-Challenge“ von AstraZeneca bestand darin, jedem Mitarbeiter 30 Minuten pro Woche „zurückzugeben“. Zu den einzelnen Initiativen gehörten die Reduzierung des Papierkrams, kürzere Standardbesprechungszeiten und eine schnellere Einführung der Technologie bei neuen Mitarbeitern.
Das Projekt war erfolgreich, aber Subramanian sagt, dass sie nach ihrer Erfahrung mit AstraZeneca und einer späteren Vereinfachungsaufgabe bei einem anderen Unternehmen ausgebrannt sei. Mittlerweile leitet sie ein relativ einfaches Start-up namens Hellowiz, das erfahrene Fachleute mit ratsuchenden Unternehmern zusammenbringt. „Ein großer Teil des Strebens nach Vereinfachung auf Unternehmensebene erfordert, dass die Menschen alte Gewohnheiten aufgeben, neue Wege ausprobieren und konsequent versuchen, Einfluss auf die Führung zu nehmen.“ . . Es muss einfach so geistig anstrengend sein.“
Auch die Reibungsfixierung bleibt weitgehend unerkannt. Kandidaten für Führungspositionen werden selten gefragt, wie sie schlechte Spannungen beseitigt oder Hindernisse hinzugefügt haben, um vorschnelle Entscheidungen zu verlangsamen. Stattdessen „fügen sie immer mehr hinzu“, sagt Rao, und es entsteht das, was die beiden Wissenschaftler „Additionskrankheit“ nennen. Dies kann zu einer organisatorischen „Tragödie des Gemeinwesens“ führen, bei der Einzelpersonen unbeabsichtigt dazu ermutigt werden, kollektiven Schaden anzurichten.
Anstatt jeden dazu zu drängen, schneller voranzukommen, sollten Führungskräfte sich selbst als Verwalter der Zeit anderer betrachten, sagt Rao. „Wenn Sie Wert auf Geschwindigkeit legen, schaffen Sie Zeitarmut in der Organisation. Und wenn Menschen in eine Hungersnot geraten, können gute Menschen leicht schlechte Dinge tun.“
Wenn die Reibungsbehebung dagegen gut gemacht wird, kann sie sich für die gesamte Organisation auszahlen. Beispielsweise konnte AstraZeneca innerhalb von zwei Jahren nach Beginn seiner Vereinfachungsbemühungen 2 Millionen Stunden einsparen und die Zeit wieder in Arzneimittelstudien und einen verbesserten Kundenservice investieren. Subramanian und das AstraZeneca-Team konnten dann einen letzten Akt der Reibungsbehebung durchsetzen. Sie übertrugen die nie endende Rationalisierungsaufgabe auf einzelne Abteilungen und Funktionen und lösten ihr Vereinfachungszentrum vollständig auf.