Hajir Hajji begann vor einem Vierteljahrhundert als Lagerfüller in der Werkstatt einer Action-Filiale in Amsterdam-Noord. Schritt für Schritt kroch sie nach oben und lernte das Unternehmen in all seinen Schichten kennen. Seit dem 1. Januar dieses Jahres ist sie CEO der Billigwarenkette, die inzwischen zu einem Giganten mit 1.900 Filialen in Europa herangewachsen ist.
Früher kamen Spitzenleute meist aus der eigenen Zucht. Im 21. Jahrhundert sucht man nach dem Motto neue Besen kehren schnell nach Nachfolgern, besonders wenn im Konzern etwas schief geht. Glücklicherweise ist Philips nicht so weit gegangen. Nachfolger von Frans van Houten wird jemand aus seinem eigenen Unternehmen, obwohl Roy Jakobs in der Vergangenheit auch einige Zeit für Shell und Reed Elsevier gearbeitet hat. Es ist eine Tradition in der Geschichte von Philips, dass Spitzenkräfte für ihr eigenes Unternehmen rekrutiert werden. Einzige Ausnahme war Cor – Lasst uns die Dinge besser machen –“Boonstra, der von 1996 bis 2001 mit der großen Demontage des Konglomerats begann.
Die Idee ist, dass ein CEO ohne Vergangenheit im Unternehmen nicht in Stein gemeißelt ist und neuen Input geben kann. Er oder sie ist aufgeschlossen, hat keine Vorurteile und leidet vor allem nicht unter was Organisatorisches Gedächtnis wird genannt. Mit letzterem ist gemeint, dass ein neuer Mann oder eine neue Frau nicht an alten Mustern festhält, weil es „schon immer so war“.
Deshalb ähneln Unternehmen immer mehr Fußballvereinen, die bei jedem Rückschlag den Trainer wechseln. Es hilft nicht viel, wie sich jetzt bei Manchester United zeigt, das sieben Trainer verschlissen hat, nachdem Alex Ferguson 27 Jahre lang an der Spitze stand. Aufgrund großer kultureller Unterschiede sind externe CEOs weniger erfolgreich als interne CEOs, so eine Studie der Universitäten Zürich und Mailand sowie der Frankfurt School of Finance & Management.
Verglichen wurden die Leistungen von 1.275 neuen CEOs von 882 großen Unternehmen über einen Zeitraum von 13 Jahren. Finanzdaten wurden durch Mitarbeiterbefragungsdaten ergänzt. Das Fazit war, dass CEOs von außen sehr oft am fehlenden Gespür für interne Netzwerke und Machtverhältnisse in einem Unternehmen straucheln. Dies artet oft in einen Machtkampf aus. CEOs, die neu in einem Unternehmen sind, kämpfen oft mit einem übertriebenen Kontrolldrang, der zu einer Negativspirale aus zunehmendem Widerstand und dem weiteren Zerbröckeln von Autorität führt. Gerade in Krisenzeiten ist die Ausfallwahrscheinlichkeit eines „externen“ CEOs größer als die eines „internen“ CEOs, zeigt die Studie. Die Schlussfolgerung wurde von australischen Untersuchungen auf der Grundlage von Daten zu mehr als fünftausend Unternehmensergebnissen bestätigt. Interne CEOs – insbesondere während der Corona-Krise – haben besser abgeschnitten als ihre externen Kollegen. Sie waren besser in der Lage, notwendige Änderungen mit begrenzten Ressourcen umzusetzen.
2010 schloss der amerikanische Berater Jim Collins seinen Bestseller ab Gut bis großartig, warum einige Unternehmen einen Sprung nach vorne machen … und andere nicht dass Unternehmen mit eigenen CEOs Unternehmen mit extern geholten CEOs übertrafen.
Philips hat sich an Action statt an Manchester United gewandt.