Mut, der wichtigste Hebel des Familienkapitalismus, der Wert von Governance und Timing. Dies sind einige der Schlüsselthemen, die auf dem von Sole 24 Ore organisierten Trento Festival of Economics im Panel „Post pandemic, generational change and governance: what future for family-owned companies“ behandelt werden, bei dem Ornella Barra, Chief Operating Officer International von Walgreens Boots Alliance, Gian Maria Gros-Pietro, Präsident von Intesa Sanpaolo und Dario Tosetti, Gründer von Tosetti Value.
Führung
Gros-Pietro selbst hat im Dialog mit dem stellvertretenden Direktor von Sole 24 Ore, Alberto Orioli, einen der entscheidenden Aspekte des wirtschaftlichen Kontexts des Landes umrissen: „Es gibt viel mehr Management in französischen Unternehmen, aber es gibt viel mehr Unternehmertum in italienischen und italienischen Unternehmen Unternehmertum ist eines der am schwierigsten zu aktivierenden Dinge, wenn es nicht vorhanden ist. In Italien haben wir dieses Problem nicht, was uns benachteiligt, ist die gesamte Struktur ». Aber in welcher Hinsicht? „Als ich beim Verkauf der Beteiligungen bei IRI war, habe ich aus erster Hand den Unterschied zwischen der Finanzstruktur Italiens und der Europas erlebt“, fügte er hinzu und betonte, dass es an Kapital fehle, um wichtige Anteile an den verlassenen Giganten zu erwerben der Staat.
Barra seinerseits hat deutlich gemacht, dass die Fähigkeit des Unternehmers, sich während seines „unternehmerischen“ Lebens zu engagieren und die Haut zu wechseln, diesen Geldmangel ausgleichen kann. Sie, versicherte er, habe dies bei mehreren Gelegenheiten getan, und dies habe es ihr ermöglicht, ausgehend von einer Apotheke einen internationalen pharmazeutischen Vertriebsriesen zu schaffen. Es braucht Intuition, aber auch „Mut und Zeitgefühl“, also die richtigen Dinge zur richtigen Zeit zu tun. Das Imperium wurde aufgebaut, indem es von einer Phase zur nächsten überging und als einzigen Motor „den Wunsch zu wachsen“ hatte. Also erst die Suche nach einem Partner, der den ersten Sprung ermöglichte, Stefano Pessina, und dann die Wahl zum Einstieg: die Pariser Börse, die erste Fusion mit Unichem, dann Boots, dann eben on the Vorabend der Krise Lehman Brothers, Kkr und die Maxi-Operation Leverage Buy Out und schließlich die Fusion mit Walgreens. All dies mit drei klaren Prioritäten: «Zeit, Preis und Partner». Denn „es gibt nie einen Endpunkt und wir müssen immer im Voraus schauen, was passieren kann; es braucht Glück und Mut ».
All dies lässt sich jedoch nicht von einem zentralen Thema trennen: Governance. Barra hat immer nach ihrem „eigenen System of Governance“ gehandelt, einem persönlichen Modell, das sich aus den Prinzipien zusammensetzt, die sie bei ihrem Aufstieg geleitet haben: das Interesse des Unternehmens an erster Stelle.
Das auch von Gros-Pietro bekräftigte Konzept, wonach die Aufgaben sehr klar sein müssen: „Die Fähigkeit, das Marktvertrauen zu gewinnen, liegt beim Vorstand, während die Leitung der Gruppe in der Verantwortung des Managements liegt und der Vorstand die Interessen des Vorstands verteidigen muss Aktionäre von denen des Managements „.