Als Giny Boer vor zwei Jahren zu C&A Europe kam, nachdem sie 23 Jahre lang Möbel und Haushaltswaren bei Ikea verkauft hatte, fand sie einen Einzelhändler, der dringend die Art von Erfrischung brauchte, die ihr schwedischer ehemaliger Arbeitgeber seinen Haushaltskunden verspricht.
C&A, 1841 von den jungen holländischen Brüdern Clemens und August Brenninkmeijer gegründet, betrieb 1.400 Geschäfte in 18 europäischen Ländern – aber sie hatten sehr unterschiedliche Größen und Grundrisse, darunter einige vierstöckige Geschäfte, die den Geschmack der Verbraucher längst überlebt hatten. Boer fand 12 verschiedene Versionen des berühmten ovalen Firmenlogos, das über die Gruppe verstreut war.
Sie traf in der Düsseldorfer Konzernzentrale ein, als sich die europäischen Einzelhändler durch ihre störendste Zeit seit dem Zweiten Weltkrieg bewegten und sich in und aus der Sperrung der Covid-19-Pandemie bewegten. Zunächst war nur die Geschäftsführung im Büro – und die meisten nur, um ihren neuen Chef kennenzulernen. Einige Shops der Gruppe in Deutschland konnte sie besuchen, für ihre neuen Kollegen war sie wochenlang aber hauptsächlich virtuell präsent.
Bei einem Interview beim Mittagessen in Luxemburg, wo sie auf einer FT-Veranstaltung sprechen soll, betont die 59-jährige Niederländerin immer wieder ihren Pragmatismus. Während seines Studiums der Entwicklungspsychologie in den 1980er Jahren entdeckte Boer beispielsweise, dass Ökonomen direkt in Jobs gingen, während Psychologen etwas verpassten. Sie hat abends nebenbei als Verkäuferin in einem Bekleidungsgeschäft ein BWL-Studium begonnen und ist direkt in die Wirtschaft gegangen.
Angesichts der Einschränkungen durch die Pandemie verfolgte Boer einen ähnlich praktischen Ansatz. Online-Interviews ermöglichten es ihr, mit vielen Menschen zu sprechen und viele Informationen über die Herausforderung aufzunehmen, vor der sie stand. „Ich konnte mit Leuten reden und hatte Fakten. . . ohne Lärm“, sagt sie. Als sie im Dezember 2020 die Position des Chief Executive antrat, hatte sie vier A4-Notizbücher mit ihren Beobachtungen gefüllt.
Eine Tatsache war, dass C&A den Online-Verkauf vermisste, weil sein digitaler Ansatz unterentwickelt war: Das einzige Logistikzentrum konnte die Nachfrage nicht bewältigen. Zum anderen fehlte ein einheitliches Konzept. Als Chief Executive drängte Boer schnell darauf, zwei weitere Fulfillment-Center zu eröffnen, und implementierte ein „One C&A“-Programm zur Ladenrationalisierung und -sanierung. „Wir sagten: ‚Wir müssen schnell etwas tun‘ – nach einem Jahr sollten die Leute spüren, wann [they] zu C&A gehen, dass etwas passiert“, sagt sie.
400 Shops wurden bereits umgestaltet. Am Berliner Kurfürstendamm, der historischen Einkaufsmeile der deutschen Hauptstadt, wurde zum Beispiel das dreistöckige C&A-Geschäft mit fast 5.000 Quadratmetern in ein luftigeres, trendigeres Einzelhandelszentrum verwandelt. Der Rest des Ladenportfolios wird in großen, mittleren und kleinen Formaten (einige so klein wie Shop-in-Shops) „richtig dimensioniert“, wobei der erste Teil der Transformation bis 2024 abgeschlossen sein wird.
Als Unternehmen, das sich immer noch im Besitz der privaten Cofra Holding der Brenninkmeijers befindet, gibt C&A keine detaillierten Verkaufszahlen heraus, aber gemessen an 400 Referenzgeschäften sind die Verkäufe des aufgefrischten Formats gestiegen und die Besucherzahlen um 8 Prozent gestiegen. Die Mitarbeiter sind auch zufriedener, da veraltete Hinterzimmer und Ruhebereiche neu dekoriert und neu möbliert wurden.
Das sind leichte Siege. Doch selbst als die Pandemie abebbt, sieht sich Buren einer Kombination aus strukturellem und zyklischem Druck gegenüber. Ein paar Kilometer von unserem Interviewort entfernt, in Bertrange, befindet sich ein 2.100 Quadratmeter großes C&A. Der Laden im Erdgeschoss ist typisch für das „mittlere“ Format, muss aber noch renoviert werden. Im selben Einkaufszentrum trifft es auf hellere, modernere H&M- und Zara-Läden, deren Warenpreise mit den Budget- bzw. Premium-Sortimenten von C&A konkurrieren können. Alle drei steuern auf eine Lebenshaltungskrise zu, wie sie der Einzelhandel in den meisten Ländern seit den 1970er Jahren nicht mehr erlebt hat. Wie kann Boer das Angebot von C&A im Geschäft und online differenzieren, wo der Preisvergleich noch einfacher ist?
In den Interviews mit Kollegen, die ihre Notizbücher füllten, geriet Boer unter Druck, mehr online zu tun, aber nur wenige Mitarbeiter nannten Konkurrenten namentlich. Stattdessen wurde sie immer wieder gefragt: „Wer sollen wir sein?“ Ihre gnomische Antwort – „Ich möchte, dass wir wir sind“ – schien die Mitarbeiter zufrieden zu stellen. Boer sagt, sie seien es leid, unter aufeinanderfolgenden Geschäftsführern von Budget- zu Premium-Strategien und wieder zurück wechseln zu müssen. Sortiment und Preis gehören zu den wichtigsten strategischen Entscheidungen, die C&A treffen muss, sagt sie, fügt aber hinzu: „Man kann nicht einfach aus der Hüfte schießen und das tun, was ich für wichtig halte. Das geht nicht. Also waren alle so erleichtert, dass ich nicht von links nach rechts gegangen bin.“
„C&A litt in vielerlei Hinsicht unter dem Hochstapler-Syndrom“, fügt Allan Leighton hinzu, der erfahrene Einzelhändler, der C&A leitet. „Es hat in den letzten 20 Jahren versucht, etwas anderes zu sein, wenn es eine eigene Identität hat, was sehr erfolgreich ist.“
Eine zweite häufige Kritik, die Boer aus ihren Notizen destillierte, war, dass leitende Manager besser kommunizieren müssten. „Als ich anfing, [C&A] war . . . sehr männlich, sehr bürokratisch, viele Schichten. Also dachte ich, wie machen wir das? Wie wir nahbarer werden. . . nicht wie ein CEO, der da im Elfenbeinturm sitzt?“
Boer hat eine Vielzahl von Initiativen ins Leben gerufen, um diesem Bedarf gerecht zu werden. Dazu gehören eine monatliche „Let’s Connect“-Sitzung, bei der sich Mitarbeiter aus dem gesamten Unternehmen anmelden, um der Geschäftsführerin und ihrem Chief People Officer, die sie von Ikea eingestellt hat, Fragen zu stellen, regelmäßige Updates und Ratssitzungen sowie eine zweimal monatlich stattfindende „Failure Freitag“. Bei dieser letzten Veranstaltung tauschen drei Mitarbeiter ihre Erfahrungen mit Misserfolgen online aus, als Teil der Bemühungen, eine Kultur zu fördern, in der Menschen es wagen, sich zu äußern.
Boer sagt, es wäre übertrieben zu sagen, dass sie auf ihre frühen Kenntnisse der Psychologie zurückgreift, indem sie die Hierarchie abflacht und mehr Transparenz fördert. Sie habe aber schon immer „ein großes Interesse an Menschen gehabt: Wie kann man das Beste aus ihnen herausholen? [them]? Wie kann jeder sein bestes Selbst werden? Wie schaffen wir also bei C&A eine Kultur, in der sich jeder von seiner besten Seite zeigt und sein Bestes geben kann?“
Angesichts der Konkurrenz, der schlechten wirtschaftlichen Aussichten und der Größe des Turnarounds, den sie anstrebt, fragt man sich leicht, ob ein Kulturwandel allein ausreichen wird, um C&A wiederzubeleben. Boer hat zumindest den Vorteil, dass sie ihre Veränderungen unter dem Deckmantel des Privateigentums vornehmen kann. Während sie die Arbeit für Ikea, ebenfalls familiengeführt, nur ungern mit der Erfahrung der Zusammenarbeit mit den Brenninkmeijers („wirklich unterstützend, aber nicht störend“) vergleicht, sagt sie, dass sie das „langfristige Denken“ mag, das Familien für ihre Unternehmen anwenden .
Das ist einer der Gründe, sagt Boer, dass die Eigentümerfamilien von Ikea und C&A Umweltziele ganz oben auf die Agenda gesetzt haben. Dies ist eine Säule ihrer neuen Strategie, deren Details sie lieber unter Verschluss hält.
Drei Fragen an Giny Boer
Wer ist Ihr Führungsheld?
Ich habe viele verschiedene, aber ich mag es nicht, jemanden zu kopieren. Sie lernen verschiedene Dinge von verschiedenen Führungskräften/Menschen. Heute ist mein Held mein Chef Allan Leighton.
Was war die erste Führungslektion, die Sie gelernt haben?
Erklären Sie immer das Warum und führen Sie durch Personen.
Was wären Sie, wenn Sie C&A nicht leiten würden?
Ich wäre immer noch Giny – eine Mutter, eine Partnerin, eine Schwester, eine Freundin, eine Tochter.
Auch wenn Kunden zunehmend nach besseren Preisen suchen, sagt sie, dass C&A keine Kompromisse bei der Nachhaltigkeit eingehen wird; obwohl sie, ganz pragmatisch, sich vielleicht anpassen muss. So rückt der Konzern zum Beispiel manches Sourcing näher an den Kunden. Das Unternehmen besitzt eine hochautomatisierte Denim-Fabrik in Mönchengladbach in Deutschland, in der Maschinen den Stoff mit Lasern belasten, anstatt sie mit Wasser zu waschen.
„Was wir jetzt tun wollen, ist nachhaltige Mode zu demokratisieren“, sagt Boer. „Also sollte es für unsere Kunden keine Wahl und keine schwierige Sache sein.“ Aufbauend auf seinem Erbe der Erschwinglichkeit sollte C&A in der Lage sein, weiterhin „täglich niedrige Preise“ anzubieten, sagt sie und wiederholt damit versehentlich den Slogan von Walmart und seiner ehemaligen britischen Tochtergesellschaft Asda, wo Leighton einst Vorstandsvorsitzender war.
Sie lobt die „gute Chemie“, die sie mit ihrem Stuhl habe, der wiederum Boer als „frischen Wind“ bezeichnet. Leighton sagt, sie habe Demut, Freundlichkeit und Verletzlichkeit in den Job sowie das „brillante Auge“ einer sehr guten Einzelhändlerin eingebracht. Bei der FT-Veranstaltung später fordert sie das Publikum aus hauptsächlich weiblichen Führungskräften auf, „sei du selbst, glaube an dich, genieße, was du tust, und liefere“.
Bei C&A kann sie verlorene Zeit aufholen. Auf die Frage, was sie am Failure Friday gestehen könnte, gibt sie schließlich zu, dass sie zu lange bei Ikea geblieben ist. „Wenn man sich in einer Kultur befindet, traut man sich fast nicht, nach außen zu denken. . . Wenn du heraustrittst und siehst, dass du wieder lernen kannst und wie viel du auch geben kannst, gibt es [you] so viel Energie.“