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Führungskräfte glauben gerne, dass sie hohe Ziele verfolgen. „Geh groß oder geh nach Hause“ und ähnliche Slogans gewannen Ende des letzten Jahrhunderts an Bedeutung und regen auch heute noch die Fantasie an.
Doch viele US-Unternehmenschefs haben die meiste Zeit tatsächlich den gegenteiligen Ansatz priorisiert: Sie legten mehr Wert auf das Erreichen kurzfristiger Gewinnziele auf Kosten der Ausgaben für langfristigen Erfolg.
Das ist mit ziemlicher Sicherheit ein Fehler. Studien von McKinsey, dem CFA Institute und anderen zeigen immer wieder, dass Unternehmen, die im Vergleich zu ihren Mitbewerbern weniger in langfristiges Wachstum investieren, mittel- oder langfristig schlechter abschneiden. Der Bonus ist am größten für Unternehmen, die in schwierigen Zeiten wie der jetzigen weiter investieren.
Wer ist also für diese kurzsichtige Kurzfristigkeit verantwortlich? Führungskräfte von Unternehmen beäugen Verkäuferanalysten und gierige Investoren. Erstere, die bei Telefonkonferenzen und Konferenzen dominieren, verlangen vierteljährliche Ziele zur Verwendung in ihren Modellen und bestrafen diejenigen, die diese nicht erreichen. Aktivistischen Anlegern wird vorgeworfen, dass sie von kurzfristigen Schwankungen des Aktienkurses eines Unternehmens profitieren wollen und fordern, dass die Gewinne für Dividenden usw. ausgegeben werden Aktienrückkäufe.
Obwohl an diesen Beschwerden etwas Wahres dran ist, müssen insbesondere Unternehmensleiter und Finanzvorstände auch einen genauen Blick in den Spiegel werfen. Im vergangenen Jahr sanken die Investitionshorizonte für die größten börsennotierten Unternehmen der Welt auf fünf Jahre, den kürzesten Zeitraum seit der Denkfabrik FCLTGlobal im Jahr 2009 damit begann, Daten darüber zu sammeln, was Unternehmen mit ihren Gewinnen machen.
Gleichzeitig stiegen die Anlagehorizonte der Anleger leicht auf 5,45 Jahre. Zum ersten Mal seit der Finanzkrise hatten Geschäftsführer eine kürzere Aufmerksamkeitsspanne als die Aktionäre, für die sie arbeiten.
Die sinkenden Unternehmenszahlen der Mitglieder des MSCI All Country World Index sind größtenteils auf die jüngste Begeisterung zurückzuführen, Geld für den Rückkauf von Aktien auszugeben. Rückkäufe führen zu einer sofortigen Gewinnausschüttung an die Aktionäre, anstatt das Geld für Investitionsausgaben sowie Forschung und Entwicklung zu verwenden, die das Wachstum in der Zukunft ankurbeln könnten.
Die Rückkaufwelle erreichte im vergangenen Jahr weltweit ihren Höhepunkt bei 1,3 Billionen US-Dollar, angetrieben durch die letzten niedrigen Zinsen. Laut einer separaten Studie von Janus Henderson war es für Unternehmen dadurch besonders günstig, Geld für Rückkäufe zu leihen. Energieunternehmen, deren Gewinne nach dem russischen Einmarsch in die Ukraine in die Höhe schossen, entschieden sich ebenfalls dafür, einen geringeren Teil ihrer Gewinne einzubehalten.
Der Anlagehorizont verlängert sich unterdessen aus zwei Gründen. Mehr Geld fließt in kostengünstige Indexfonds, die naturgemäß bei Unternehmen bleiben, und in private Fonds, die auch Anlegergelder über viel längere Zeiträume binden, sagt FCLT-Forschungsdirektor Allen He.
Diese Veränderungen sollten Unternehmensleitern ein sichereres Gefühl geben, wenn es darum geht, langfristige Ziele zu priorisieren. Aber das passiert nicht. Stattdessen sind die Zeithorizonte der Unternehmen innerhalb eines Jahrzehnts um 25 Prozent gesunken, und Top-Führungskräfte warten nicht lange, um die Ergebnisse ihrer Entscheidungen zu sehen. Die Amtszeit von Vorstandsvorsitzenden im S&P 500 ist seit 2013 um 20 Prozent auf 4,8 Jahre gesunken.
Die anhaltende Inflation in diesem Jahr und die Sorge vor einer möglichen Rezession haben den Konflikt verschärft. Zwei Drittel der von EY in diesem Jahr befragten Finanzvorstände großer globaler Unternehmen gaben zu, „Spannungen und Meinungsverschiedenheiten“ darüber zu haben, wie kurz- und langfristige Ziele in Einklang gebracht werden sollen.
Schlimmer noch: Die Hälfte von ihnen gab an, dass sie ihre kurzfristigen Gewinnziele erreichen würden, indem sie Bereiche kürzten, die sie als langfristige Priorität betrachteten. „CFOs müssen Wertschutz, Ertragsoptimierung und langfristiges Wachstum in Einklang bringen. Bei unsicheren wirtschaftlichen Bedingungen werden sie kurzfristiger“, sagt EY-Partner Myles Corson.
Laut Governance-Experten legen zu viele Unternehmensvergütungspläne immer noch den Schwerpunkt auf aktuelle Gewinne und Aktienkurse, und einige Vorstände haben die Bindung an langfristiges Wachstum weiter geschwächt, indem sie die Vergütung an vage qualitative Kennzahlen gebunden haben.
Aber Unternehmensvorstände haben jetzt die seltene Gelegenheit, eine große Veränderung herbeizuführen. Höhere Zinssätze zwingen bereits dazu, die relative Attraktivität von Aktienrückkäufen zu überdenken. Und die Abgänge von CEOs und CFOs bei großen britischen und US-amerikanischen Unternehmen sind so häufig wie seit mehr als einem Jahrzehnt nicht mehr. Wenn Direktoren über mögliche Nachfolger nachdenken, sollten sie alle Kandidaten darüber informieren, wie sie Shareholder Value schaffen wollen, und ihre neuen Arbeitsverträge entsprechend gestalten. Wenn es jetzt nicht an der Zeit ist, Großes zu wagen, können wir genauso gut alle nach Hause gehen.
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