Als Friedrich „Fritz“ Joussen 2012 bei Tui anfing, reizte ihn die Herausforderung, in ein Unternehmen in der Krise einzusteigen.
Aktivistische Investoren drängten darauf, den angeschlagenen Reisekonzern aufzulösen, Kosteneinsparungen waren erforderlich, um eine von Sparmaßnahmen inspirierte Verlangsamung des Sektors auszugleichen, und die seit langem diskutierte Fusion der in Deutschland ansässigen Tui AG und ihres britischen Schwesterreiseveranstalters Tui Travel hatte stattgefunden wiederholt nicht vom Boden abheben.
„Wenn du keine Krise hast, wenn du dich nicht ändern willst . . . Sie brauchen keine Führungskräfte“, sagt Joussen am Vorabend seiner letzten Vorstandssitzung als Vorstandsvorsitzender vom Hauptsitz des Unternehmens in einem verschlafenen Geschäftsviertel in der deutschen Stadt Hannover aus. „Trotzdem dachte ich, das wäre die größte Krise meiner Karriere.“
Ende September verließ Joussen Tui nach fast einem Jahrzehnt im Unternehmen – das meiste davon im Top-Job. Persönlich macht er mit einer Körpergröße von 2 m eine imposante Figur, aber seine Größe wird durch ein breites Grinsen und ein entspanntes Auftreten ausgeglichen.
Joussen wuchs in einer fünfköpfigen bürgerlichen Familie in der deutschen Hafenstadt Duisburg auf, einem Kohlebergbau- und Eisen- und Stahlindustriezentrum, wo sein Vater als Rechtsberater für den Stahlkonzern Thyssen (vor dessen Fusion mit Krupp) arbeitete. In seiner Jugend war er Akademiker. Er besuchte das Landfermann-Gymnasium, eine der ältesten Schulen Deutschlands, deren Ursprünge mehr als 450 Jahre zurückreichen.
Innerhalb seiner ersten zwei Jahre bei Tui hatte Joussen die Verhandlungen über die Stop-Start-Fusion abgeschlossen und den nach wie vor größten Reiseveranstalter der Welt geschaffen, der auf seinem Höhepunkt mehr als 70.000 Mitarbeiter beschäftigte (jetzt fast 40.000 Mitarbeiter).
Aber er vermutet, dass sein größtes Vermächtnis darin bestehen wird, das Unternehmen einfach über Wasser zu halten, wenn die Covid-19-Pandemie zuschlug. „Die Regulierung hat unser Geschäft auf Null gebracht“, erinnert sich Joussen. „In meiner beruflichen Laufbahn war die Führung eines Unternehmens ohne Einnahmen die schwierigste Stelle, an der ich je war.“
In den drei Monaten bis Ende Juni 2020 verzeichnete Tui einen Umsatz von nur 75 Millionen Euro, 98 Prozent weniger als im Vorjahr. Für das gesamte Geschäftsjahr verbuchte das Unternehmen einen Verlust von 3,2 Milliarden Euro. Es überlebte nur dank 400 Millionen Euro an Kosteneinsparungen und fast 5 Milliarden Euro an Rettungskrediten des deutschen Staates. Erst in diesem Jahr meldete das Unternehmen sein „erstes weitgehend ausgeglichenes Quartal nach der Pandemie“.
Joussen wurde durch Sebastian Ebel, Chief Financial Officer der Tui, ersetzt, den Joussen zum ersten Mal traf, als er die Deutschlandsparte von Vodafone leitete.
Joussen war im Januar 2020 im Urlaub in der Karibik, als er zum ersten Mal von dem neuartigen Coronavirus und der darauf folgenden Abriegelung in der chinesischen Stadt Wuhan hörte. Er war jedoch zunächst unbeeindruckt, ebenso wie die Kunden von Tui – Januar und Februar 2020 markierten Buchungsrekorde.
Aber Mitte März, nur wenige Stunden bevor Deutschland seine Grenzen schloss, um das sich schnell ausbreitende Virus zu stoppen, versammelte Joussen sein Führungsteam, um eine einfache Frage zu stellen: „Wie viel Geld haben wir auf der Bank?“ „Das sind Dinge, die man als CEO normalerweise nicht fragt“, fügt er hinzu.
Joussen arbeitete zunächst als Software-Ingenieur in den USA, bevor er in die Telekommunikationssparte des Düsseldorfer Mannesmann-Konzerns wechselte, der später von Vodafone übernommen wurde. Anschließend kletterte er die Karriereleiter hinauf, um Vodafone Deutschland zu leiten.
Die erste Hälfte von Joussens Karriere an der Spitze der boomenden Telekommunikationsbranche verlief glimpflich. „Es war immer die nächste Platte, die nächste Platte, die nächste Platte. Man musste nur das Wachstum organisieren“, sagt er.
Der Wechsel zu Tui war für Joussen ein bedeutender Aufbruch. Er trat in ein verlustbringendes Unternehmen ein und wurde als Neuling in der Branche von einigen in der Reisebranche lauwarm aufgenommen.
Doch Joussen sah seinen Außenseiterstatus als Vorteil. „Wenn man von außen kommt, hat man manchmal den Vorteil, dass man nicht zu sehr ins Detail geht“, sagt er. Er konnte die Fusion und die Umstrukturierung des Unternehmens aus einer „10.000-m-Perspektive“ sehen, wodurch er die Zweifler umging, die sagten „das geht nicht, das geht nicht“.
Seit seiner Kindheit hat Joussen keine Angst vor dem Alleingang. Eine Alleinreise zu Verwandtenbesuchen in den USA im Alter von nur 13 Jahren ist ein Wendepunkt in seinem Leben, an dem er seine Angst überwand.
Peter Long, ein Branchenveteran, der zuerst Tui Travel leitete, bevor er bis letztes Jahr Vorsitzender und zuletzt stellvertretender Vorsitzender von Tui war, sagte der FT zum Zeitpunkt der Fusion, dass die Verbindung ohne Joussen „nicht funktionieren würde“.
Anschließend ging Joussen daran, das Geschäftsmodell des Unternehmens zu überarbeiten. Anstatt zu versuchen, Plattformen wie Airbnb mit ihren eigenen Waffen zu schlagen, investierte er in Hotels und Kreuzfahrtschiffe, um ein vertikal integriertes Geschäftsmodell zu schaffen. „Man muss eine gute Strategie haben und dann viel reden“, erklärt Joussen mit Investoren und Kollegen. „Man muss gute Argumente haben.“
Der ultimative Beweis für den Erfolg von Joussens Umstrukturierung des Unternehmens ist, dass es nicht das gleiche Schicksal ereilte wie der konkurrierende Betreiber Thomas Cook, der 2019 nach 178 Jahren des Handels in Konkurs ging, sagt er. „Gerade im Vergleich zu Thomas Cook, der diese Schritte nicht gemacht hat und immer mehr unter Druck der digitalen Konkurrenz geriet, haben wir enorm gut abgeschnitten“, sagt Joussen.
Aber trotz der starken Position, in die er Tui gebracht hatte, war Joussen „nicht sicher“, dass das Unternehmen „überleben“ könnte, als die Pandemie ausbrach. In den ersten Wochen der Krise schlief er nur wenige Stunden pro Nacht.
Sein Zeitplan war auf ein Liquiditätsmeeting am Morgen und ein Kostenmeeting am Nachmittag reduziert, unterbrochen von stundenlangen Telefonaten mit Investoren, Banken und Regierungsministern.
Er sagt, er habe sich nur auf das Kurzfristige und die Dinge konzentriert, die er ändern könne, und habe in seinen Teenagerjahren eine Lektion von seinem Schachtrainer gelernt. „Wenn du einen Zug machst und die Uhr triffst, ist der Zug erledigt“, sagt er. „Der beste Weg, eine Schachpartie zu verlieren, ist, wenn man an Dinge denkt, die man nicht ändern kann.“
Joussen schreibt den Erfolg des Unternehmens bei der Bewältigung der Pandemie dem engmaschigen Team zu, das er geschmiedet hat. „Bei Unternehmen geht es nicht um Systeme und Prozesse, es geht um Menschen“, sagt er.
Ebel ist nicht das einzige Vorstandsmitglied mit langjähriger Erfahrung bei Joussen. Drei weitere Vorstandsmitglieder arbeiten seit fast zwei Jahrzehnten mit ihm zusammen.
„Wir sind gemeinsam aus der Pandemie herausgekommen“, sagt Joussen. „Wenn Teams unter Druck stehen, ist es eine Chance, Geist zu entwickeln, weil die Menschen zusammenstehen und kämpfen.“
Nach der ersten Welle der Pandemie wurde Joussen, ermutigt durch die Unterstützung des deutschen Staates, versichert, dass er das Überleben von Tui gesichert habe. Aber er war überrascht, wie lange sich die Krise hinzog.
„Sie hätten uns nicht finanziert, wenn wir vor der Krise kein gutes Unternehmen gewesen wären. . . Der Staat hatte also enormes Vertrauen, dass wir ein gutes Geschäft sind und zurückzahlen können“, erklärt er. „Wenn sie das Vertrauen hatten, warum sollten wir das Vertrauen nicht haben?“ Tui schuldet der KfW, der deutschen Förderbank, noch rund zwei Milliarden Euro.
Obwohl Tui intakt aus der Pandemie hervorgegangen ist, wurde Tui in den letzten Monaten von neuen Problemen heimgesucht.
Im März leitete die Bundesregierung ein Ermittlungsverfahren wegen des Verkaufs von 29,9 Prozent der 34-Prozent-Beteiligung von Alexej Mordaschow an Tui ein, nachdem bekannt wurde, dass der unter Sanktionen stehende russische Oligarch die Anteile an ein Unternehmen seiner Frau übertragen hatte. Die Ermittlungen dauern an.
Drei Fragen an Friedrich Joussen
Wer ist Ihr Führungsheld?
Laotse [an ancient Chinese philosopher] Worte über Führung sind für mich die Essenz von Führung: „Wenn die Arbeit der besten Führungskraft getan ist, sagen die Leute: ‚Wir haben es selbst gemacht‘.“
Was war die erste Führungslektion, die Sie gelernt haben?
Einer meiner frühen Manager sagte mir, dass Sie Ihren Schreibtisch immer sauber halten sollten; zweitens, wann immer Sie eine Entscheidung zu treffen haben, treffen Sie sie, schieben Sie sie nicht weg und denken Sie noch einmal darüber nach; und drittens, wenn Sie Leuten raten, etwas zu tun, raten Sie ihnen nur, wenn Sie ihnen nachgehen wollen, sonst hat es keinen Sinn.
Was würden Sie tun, wenn Sie kein Vorstandsvorsitzender wären?
Ich denke, ich wäre ein strategischer Berater, da ich gerne über Dinge nachdenke und Dinge umsetze. Ich habe einen Hintergrund in Softwareentwicklung, aber ich war nie ein guter Forscher. Ich bin jemand, der 80 Prozent von etwas sehr schnell bekommt. Aber als Forscher muss man 98 Prozent oder 100 Prozent erreichen, und das dauert lange.
Den ganzen Sommer über wurde die Fluggesellschaft auch von Flugausfällen und Verspätungen geplagt, was das Unternehmen 75 Millionen Euro kostete. Andrew Flintham, Geschäftsführer von Tui für Großbritannien und Irland, schrieb Mitte Juni an die Kunden, um sich für „die verursachte Not“ zu entschuldigen. Die Energiekrise und der Inflationsdruck in ganz Europa dürften später im Jahr auch eine Verbraucherabschwächung auslösen, die wahrscheinlich den Reisesektor erschüttern wird.
Aber reicht Joussen diese Herausforderung? Nicht ganz. „Der Markt normalisiert sich und Sie haben normalere Herausforderungen. . . So schlimm wie Flugausfälle oder was auch immer sind, Sie sagen, das sei normaler“, sagt Joussen. „Und dann ist die Frage, wie fit bist du für ein normales Leben?“
Joussens Vertrag über 6,4 Millionen Pfund pro Jahr sollte bis September 2025 laufen, aber er hat ihn Ende letzten Monats vorzeitig verlassen, aber die Reise zurück von der Pandemie ist noch nicht vorbei. „Die Nachfrage ist groß, aber wir haben immer noch Schulden und wir haben immer noch den Staat als Anteilseigner, also wird es ein paar Jahre geben, in denen wir die Bilanz reparieren müssen“, prognostiziert er.
Und was rät er seinem Nachfolger? „Nichts ist weniger wichtig, weniger erwünscht als der Rat eines ehemaligen CEO“, sagt Joussen. „Jeder macht es auf seine Weise.“