Carmine Di Sibio wurde von einigen Kollegen als bloßer „Hausmeister“ verspottet, als er 2019 zum globalen Chef von EY ernannt wurde.
Die in Italien geborene Führungskraft verwirrte die Erwartungen, indem sie versuchte, die Big Four-Firma zu zerschlagen, wie es nur einmal in einer Generation der Fall ist. Aber nach monatelangen internen Auseinandersetzungen und Verzögerungen hat der Zusammenbruch des Deals die Firma in neue Turbulenzen gestürzt – und sein Vermächtnis in Frage gestellt.
„Ich glaube nicht, dass irgendjemand weiß, was als nächstes passiert“, sagte ein Partner, der an dem Plan beteiligt war, die Prüfungs- und Beratungsgeschäfte der Firma aufzulösen.
EY hatte den Split-Plan – Codename Project Everest – als „Fahrplan zur Umgestaltung des Berufsstandes“ propagiert. Di Sibio gewann sogar eine zweijährige Verlängerung seiner Amtszeit als globaler Vorsitzender und CEO, um den Deal zum Abschluss zu bringen, obwohl er im vergangenen Monat das obligatorische Rentenalter des Unternehmens von 60 Jahren erreicht hatte.
Nachrichten an Partner und Mitarbeiter nach der Absage der Trennung betonten, dass die Führungskräfte immer noch einen Weg finden wollen, das Unternehmen aufzuteilen. Aber wer tatsächlich für eine erneute Anstrengung verantwortlich sein wird, ist unklar, da die Zukunft von Di Sibio und anderen Führungskräften auf dem Spiel steht.
Es sei „unwahrscheinlich“, dass Di Sibio eine andere Art der Umstrukturierung leite, sagte eine mit der Situation vertraute Person. Seine Unterstützer sagen jedoch, dass der Vorstandsvorsitzende mindestens eine Weile bleiben sollte, um der Firma die dringend benötigte Stabilität zu verleihen.
Was schief gelaufen ist?
Di Sibio riskierte, dass er die Unterstützung der 13.000 Partner von EY für ein Geschäft gewinnen könnte, das seine Berater von Interessenkonfliktregeln befreit hätte, die sie daran hindern, Prüfungsmandanten zu beraten.
Die Firma hatte im September angekündigt, dass der Auflösungsplan von Land zu Land abgestimmt werden würde, aber es kam nie so weit.
Das Schicksal von Project Everest wurde am Osterwochenende besiegelt, als das Exekutivkomitee des US-Unternehmens gegen ein Verfahren stimmte. Die Macht der US-Firma – die im vergangenen Jahr 40 Prozent der Einnahmen von EY in Höhe von 45 Milliarden US-Dollar ausmachte – ist so groß, dass es keine Option war, ohne sie weiterzumachen.
Die vorgeschlagene Aufteilung, die eine Börsennotierung des Beratungsunternehmens beinhaltete, hätte den Prüfungspartnern Barauszahlungen in Höhe des bis zu Vierfachen ihres Jahreseinkommens eingebracht. Beratungspartner hätten Anteile am eigenständigen Beratungsgeschäft im Wert von bis zum Neunfachen ihres Jahresgehalts erhalten.
Aber trotz der angebotenen Reichtümer torpedierten die Führer der US-Firma den Deal, der in der Schwebe war, seit US-Chefin Julie Boland ihre internationalen Kollegen verärgerte, indem sie letzten Monat eine „Pause“ forderte.
„Die Welt sieht heute anders aus als zu der Zeit, als das Projekt Everest ursprünglich konzipiert wurde“, sagte das US-Exekutivkomitee am Dienstag in einem Memo an Partner und Direktoren, das der Financial Times vorgelegt wurde. „Wenn wir diesen Transaktionsprozess längere Zeit über unseren Köpfen hätten, würde sich das Risiko der Ablenkung erhöhen, und wir sollten nicht weiterhin transaktionsbezogene Ausgaben für ein Ergebnis tätigen, das ungewiss bleibt.“
Ein zentrales Anliegen einiger Partner im US-Vorstand war der „Perimeter“ des Deals, der festlegte, wie die verschiedenen Teile des Geschäfts bei der Aufteilung aufgeteilt werden sollten.
Di Sibios Plan sah vor, den größten Teil des 11-Milliarden-Dollar-Jahres-Steuergeschäfts als Teil des Beratungszweigs auszugliedern, aber hochrangige US-Wirtschaftsprüfer protestierten, weil sie befürchteten, dass der Firma das nötige Fachwissen fehlen würde, um qualitativ hochwertige Prüfungen durchzuführen.
Atempause
„Mit der strategischen Absicht und den dahinter stehenden strategischen Fragen sind sich noch immer alle einig [Project Everest]. Wie man es umsetzt, war das Problem“, sagte ein hochrangiger EY-Partner, der an den Split-Verhandlungen beteiligt war. „Insbesondere war es die Ausführung rund um einen tiefgreifenden Spezialdienst, den beide Unternehmen haben wollten, nämlich das Steuergeschäft.“
Ein anderer Partner sagte, der Plan, irgendeine Form von alternativer Transaktion zu verfolgen, sei eine „schlechte Nachricht“, weil dies „bedeuten wird, dass die Lähmung anhält“.
Ein dritter Partner sagte, dass die Governance möglicherweise angegangen werden muss, bevor eine andere Transaktion versucht wird.
„Niemand will das noch einmal durchmachen, wo die [US executive committee] spielt fast ein Jahr lang mit und macht dann im Grunde alle blind“, sagte die Person und spiegelte die Ansicht einiger internationaler Partner wider, dass das US-Unternehmen den Plan, den Everest-Split den Partnerabstimmungen zu unterziehen, zurückgenommen hat.
Einen Deal zu finden, auf den sich die Partner von EY einigen können, wird der schwierige Teil sein. Als Alternativen werden voraussichtlich ein Verkauf des Beratungsgeschäfts an einen Konkurrenten, ein großes Technologieunternehmen oder Private Equity in Betracht gezogen. „Ich denke, wir müssen uns alle Optionen offen halten“, sagte einer der Partner.
Ein Memo der globalen Führung, das am Dienstag an die 390.000 Mitarbeiter von EY verschickt wurde, signalisierte, dass es auch ohne eine Spaltung am unmittelbaren Horizont große Strategieänderungen geben müsse.
„Um in einem sich schnell entwickelnden Markt zu gewinnen und uns besser auf eine zukünftige Transaktion vorzubereiten, müssen wir unsere Governance, unser Betriebsmodell, unsere Kostenstrukturen, unsere Kapitalinvestitionen und unseren Go-to-Market-Ansatz anpassen“, schrieb das 18-köpfige globale Executive Committee das Memo, gesehen von der Financial Times. „Wir setzen uns weltweit für Veränderungen ein, die es all unseren Unternehmen ermöglichen, erfolgreich zu sein.“
Auf die Frage, was diese Änderungen sein würden, sagte der an den Verhandlungen beteiligte Seniorpartner: „Wir sind erst ein paar Tage nach der Entscheidung, also denke ich, dass wir ein wenig nachdenken müssen.“
Der Verweis auf „Kostenstrukturen“ hat in manchen Kreisen Besorgnis ausgelöst. Einer der Partner nannte es „zutiefst besorgniserregend“.
Eine weitere Sorge für die Partner wird die Rechnung aus dem abgebrochenen Trennungsplan sein, die sich bereits auf Hunderte von Millionen Dollar belief und nun aus Gewinnen gedeckt werden muss.
Macht Vakuum
Der Ausbruch von Ungewissheit über die Zukunft birgt auch die Gefahr, dass Partner ihre Position im Unternehmen überdenken, während Konkurrenten versuchen, aus den Turbulenzen Kapital zu schlagen.
Ein Partner einer anderen Beratungsfirma sagte, er sei von mehreren Personen von EY kontaktiert worden, die neue Jobs suchten. „Es ist ein Glück für EY, dass sich der Beratungsmarkt verlangsamt hat, sonst würden alle anderen Firmen dort wie bei Whole Foods mit einem riesigen Einkaufskorb einsteigen“, sagte er.
„Wir werden den Baum trotzdem weiter schütteln und sehen, was herausfällt“, sagte ein anderer konkurrierender Partner bei einer Big-Four-Firma.
Das größte Fragezeichen bleibt jedoch an der Spitze des Unternehmens – niemand innerhalb von EY oder in der Branche ist sich sicher, wer Di Sibio ersetzen kann oder wird.
„Es wird ein Machtvakuum entstehen“, sagte einer der Partner einer Konkurrenzfirma und verwies auf die Beteiligung fast aller hochrangigen Führungskräfte von EY am Everest-Debakel.
Zu den Aufgaben eines jeden Nachfolgers wird es gehören, Brücken zwischen den verfeindeten Fraktionen innerhalb von EY zu bauen und die Wunden zu heilen, die sich in den letzten Monaten aufgerissen haben.
Einer der Partner, der maßgeblich an dem gescheiterten Plan beteiligt war, sagte: „Alles ist reparabel und wir können das Vertrauen wieder aufbauen, aber Sie werden es nicht über Nacht tun.“