Als Eric Johnson vor drei Jahren die Leitung des führenden Halbleiterzulieferers JSR übernahm, plante er, seine Zeit zwischen seiner Heimat USA und dem Hauptsitz des Unternehmens in Tokio aufzuteilen. Ziel war es, auf seiner Erfahrung in der Führung der US-Geschäfte aufzubauen, um die globale Präsenz der Gruppe auszubauen.
Aber die nächsten drei Jahre würden diese Pläne drastisch ändern.
Nur wenige Wochen nach seinem Job, inmitten eines Streits mit Seoul, verbot Japan den Export von Photoresists nach Südkorea, den dünnen Materialschichten, die zum Übertragen von Schaltungsmustern auf Halbleiterwafer verwendet werden. Johnsons JSR ist der weltweit führende Lieferant des Materials: Es hat bis zu 40 Prozent des Marktes, der bis 2029 voraussichtlich einen Wert von 14,2 Milliarden US-Dollar haben wird. Seine Kunden reichen von Samsung bis zu Taiwans TSMC, dem weltweit größten Auftragschiphersteller.
Johnson sagt, er habe die „globale Infrastruktur“ von JSR genutzt, um den Streit zwischen Südkorea, wo das Unternehmen große Kunden hat, und Tokio zu steuern, „ohne sich mit den Bedenken der japanischen Regierung auseinanderzusetzen“.
Dann, im Jahr 2020, brachte der Beginn der Pandemie die globalen Lieferketten durcheinander, was zu Verzögerungen bei der Produktion elektronischer Güter führte. Johnson erhielt in Tokio Hausarrest.
Aber die vielleicht schwierigste Aufgabe, vor der er stand, war der Umgang mit dem ursprünglichen Elastomergeschäft des Unternehmens, das sich auf die Herstellung von synthetischem Kautschuk für Reifen konzentrierte. Es war nicht mehr wettbewerbsfähig, verschlang aber weiterhin Ressourcen, die für den kapitalintensiven Halbleiterbetrieb benötigt wurden.
„Wir konnten all diese Unternehmen nicht richtig ernähren“, sagt Johnson in der JSR-Zentrale im Zentrum von Tokio. Er hält einen großen, runden Siliziumwafer vor sich und sein Gesicht leuchtet auf, als er die Technik hinter der neuesten Halbleitertechnologie erklärt. „Aber auch in Bezug auf die organisatorische Denkweise konnte man zwei divergierende Kulturen erkennen. Und im Fokus des Managements gab es zwei verschiedene Arten von Unternehmen“, fügt er hinzu und vergleicht das hauptsächlich inländische, langsam wachsende Kautschukgeschäft mit wachstumsstärkeren globalen Segmenten mit Halbleitermaterialien und biomedizinischen Geräten.
In keinem Land wäre es einfach, sich von einem Geschäft zu trennen, auf dem ein Unternehmen aufgebaut worden war. Aber es in Japan zu erledigen – von einem Ausländer inmitten des pandemiebedingten Halbleiter-Chaos – war zwangsläufig mit enormen Herausforderungen verbunden, von potenziellem Widerstand der Mitarbeiter bis hin zum Widerstand von Kunden und Aktionären.
Auch ohne diesen Druck hatten es ausländische Führungskräfte in Japan nicht immer leicht. Die Beispiele reichen von Carlos Ghosn von Nissan und seiner berüchtigten Flucht aus dem Land in einer Kiste bis hin zu einigen hochrangigen amerikanischen und britischen Führungskräften des Maklerunternehmens SMBC Nikko, die der Marktmanipulation beschuldigt wurden. Aber von Anfang an spielte Johnson jede Vorstellung herunter, dass das Ausländersein ein Faktor für seine Führung war.
„Oft wird davon ausgegangen, dass ein nicht-japanischer CEO hinzugezogen wird, um eine Organisation zu stören. Das war in diesem Szenario überhaupt nicht der Fall. Ich bin seit 20 Jahren bei JSR, und als JSR anfing, den Übergang durchzuarbeiten und nach dem nächsten CEO zu suchen, war ich Teil dieses Prozesses“, sagt er. Johnson studierte Chemieingenieurwesen in Stanford und verbrachte den ersten Abschnitt seiner Karriere bei Nikon, bevor er zu JSR wechselte, um ein neues „Life-Sciences-Geschäft“ aufzubauen und dessen Aktivitäten in den USA zu leiten.
Angesichts des Dilemmas rund um das Gummisegment sagte Johnson, der Schlüssel für ihn sei gewesen, einen organischen Ansatz zu verfolgen und unvoreingenommen vom Problem zur Lösung zu arbeiten. Zuerst konzentrierte sich sein Team auf den Versuch, das Unternehmen umzustrukturieren, und suchte später nach einem Käufer, „der es ihnen ermöglicht, die Investition zu erhalten“.
Johnson konzentrierte seinen Ansatz auf zwei Elemente, die entscheidend dafür sind, in einer japanischen Organisation etwas zu erreichen: Nemawashi und honne. Ersteres bezieht sich auf einen – oft langsamen und mühsamen – Prozess der Konsensbildung und der Äußerung von Beschwerden. Honne bedeutet, dass jemand seine Meinung sagt: eine Eigenschaft, die in japanischen Unternehmen oft Mangelware ist, insbesondere in größeren, die hochpolitisch und isoliert werden können, gespalten von internen Rivalitäten.
„Ich bin gehänselt. Viele Leute sagen, dass mein liebster japanischer Ausdruck ist honne. . . Ich ermutige die Leute, mir genau zu sagen, was sie denken, und sie vertrauen mir genug, um das tun zu können“, sagt Johnson.
Um ihr Vertrauen zu gewinnen, zog er nach Japan, um sich auf die Reorganisation zu konzentrieren. „Ich musste sicherstellen, dass ich sehr eng mit den Leuten verbunden war, die davon am stärksten betroffen sein würden . . . direkt dort stehen zu können, ihnen sehr offene, ehrliche Antworten zu geben, wie wir zu diesen Entscheidungen gekommen sind.“
Er fügt hinzu, dass das Ministerium für Wirtschaft, Handel und Industrie (Meti), das die Branchenführer, insbesondere in sensiblen Bereichen, genau beobachtet, „ein Teil der Diskussion“ gewesen sei, obwohl „sie nie gesagt haben: Mach dies oder das.“ .
Auch der Umgang mit Kunden und anderen „Stakeholdern“ sei ein wichtiger Teil des Prozesses gewesen, sagt er. „Wir haben die Diskussion sehr transparent für alle Interessenten geführt, darunter auch einige wichtige Kunden – diese Beziehungen reichen weit zurück und offensichtlich hängt der Wert des Unternehmens von ihnen ab, und auch unser Ruf hängt davon ab, wie sie darüber denken .“
Johnsons Team führte mehr als ein Jahr lang Gespräche mit Dutzenden verschiedener Unternehmen und entschied sich schließlich für den japanischen Veredler Eneos. JSR schloss den Verkauf seines Elastomergeschäfts im April mit einem Unternehmenswert von 115 Mrd. Yen (845 Mio. USD) ab.
Trotz vieler Faktoren, die eine Rolle spielten, war Eneos keine schwierige Wahl, sagt Johnson. „Sie haben viele Kästchen angekreuzt – vor allem, weil sie die beste Gelegenheit für das Gedeihen dieses Geschäfts bieten würden. Sie machten es unserem Kunden viel bequemer, und Meti fühlte sich mit diesem Szenario viel wohler.“ Er fügt hinzu, als die Entscheidung schließlich fiel, „gab es bereits Konsens“.
„Natürlich bin ich kein Japaner, aber ich schätze den Prozess, der es den Menschen ermöglicht, sich transparent zu engagieren und ihre Bedenken zu äußern, und es liegt an mir, eine Entscheidung zu treffen. Aber ich hatte nie das Gefühl, dass ich dieses Ding jemandem in den Hals rammen müsste“, sagt er.
Drei Fragen an Eric Johnson
Wer ist Ihr Führungsheld?
Als Held denke ich zuerst an Nelson Mandela. Er verkörperte das Ideal, dass es bei Führung nicht um Sie selbst geht, sondern um die Menschen, denen Sie dienen, und war buchstäblich bereit, sein Leben für diese Menschen zu geben. Das ist wirklich heroisch.
Was wären Sie, wenn Sie kein CEO wären?
Die praktische Antwort ist, dass ich Ingenieur werden würde. Ich lerne gerne, wie Dinge funktionieren und versuche, sie zu verbessern, aber wenn ich meiner Fantasie ein wenig freien Lauf lassen würde, würde ich sagen, ein Nationalpark-Ranger. Ich wandere sehr gerne und die Vorstellung, in einer natürlichen Umgebung arbeiten und sie schützen zu können, ist ziemlich cool.
Was war die erste Führungslektion, die Sie gelernt haben?
Entschlossenheit ist wichtig. Aber es muss am Ende des Prozesses stehen, nachdem ein echter und offener Informationsfluss ermöglicht wurde. Gute Nachrichten sind immer lustig zu hören, aber es ist viel wichtiger, schlechte Nachrichten und Kritik frei und schnell fließen zu lassen.
Die Möglichkeit, ein so offenes Gespräch über ein sehr sensibles Thema zu führen, wurde durch ein hohes Maß an Vertrauen unter den Führungskräften und eine effektive Governance-Struktur ermöglicht. „Es ist wichtig, dass die Führung von JSR von Anfang an sehr fortschrittlich war, und wir nehmen das sehr ernst. Wir stellen sicher, dass wir einen sehr gut funktionierenden Vorstand haben“, sagt Johnson.
Analysten, die die Aktie beobachten, wie Miyamoto Go von SMBC Nikko, stimmen dem zu und verweisen auf vier mächtige und sachkundige externe Vorstandsmitglieder und einen Aktienkurs, der sich von etwa 1.500 Yen auf etwa 3.500 Yen mehr als verdoppelt hat, seit Johnson das Unternehmen übernommen hat .
Johnson betont, dass die DNA von JSR die Fähigkeit beinhaltet, sich mit dem Innovationszyklus in der Halbleiterindustrie, in der ein starker Druck besteht, ständig kleinere Chips zu entwickeln, „sich alle zwei Jahre neu zu erfinden“. Er betont die Notwendigkeit, anpassungsfähig zu sein und gleichzeitig „bequem, unbequem“ zu sein.
Als er anfängt, über neue Investitionen in Quantencomputer von JSR zu sprechen, kommt der Ingenieur in ihm zum Vorschein. „Im Moment gibt es kein Geschäftsmodell für Quanten. Wenn mich jemand aufforderte, diese Investitionen zu rechtfertigen, könnte ich es nicht tun. Wie bei jedem Exponential können Sie sich auf einem flachen Teil befinden – aber es wird sehr schnell kippen“, sagt er. „Sie können Probleme, die heute im Bereich der Materialwissenschaften unlösbar sind, buchstäblich nehmen und optimieren und neue Möglichkeiten finden. Das ist ein Beispiel dafür, wie wir denken.“