Eine Reihe von Skandalen und strategischen Fehltritten brachten im Jahr 2023 Defizite in der Führung der Big Four Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen ans Tageslicht und führten zu einem Umdenken darüber, wie das Management am besten zur Rechenschaft gezogen werden kann.
Die US-Partner von EY stimmten vor Weihnachten für die Einführung eines neuen Governance-Systems, das einen Vorstand zur Überwachung des Managements und zur Genehmigung der Strategie vorsieht, sagen mit der Angelegenheit vertraute Personen. Die Neugestaltung, die im Juli in Kraft treten wird, wurde vorgeschlagen, nachdem das derzeitige US-Managementteam von EY gegen einen Plan zur Ausgliederung des globalen Beratungsgeschäfts des Unternehmens ein Veto eingelegt hatte, was bei vielen Partnern für Unmut sorgte.
PwCs globaler Chef Bob Moritz sagte der Financial Times, dass die Governance-Reformen in Australien, wo das Unternehmen zum ersten Mal einen Vorsitzenden von außerhalb des Unternehmens einstellte, zu einer Blaupause für andere Länder in seinem globalen Netzwerk werden könnten.
In der Zwischenzeit hat die US-amerikanische Wirtschaftsprüfungsbehörde eine „Kulturüberprüfung“ der Unternehmen eingeleitet, um die Ursache für die steigende Zahl öffentlicher Unternehmensprüfungen zu ermitteln, die nicht den regulatorischen Standards entsprechen. Bei der Überprüfung werde geprüft, ob beim „Tone at the Top“ etwas schiefgelaufen sei, teilte das Public Company Accounting Oversight Board im Dezember mit. Es würde auch die Organisationsstruktur von Unternehmen auf den Prüfstand stellen.
Die Debatte über die Governance bei den Big Four, die zusammen 1,5 Millionen Menschen beschäftigen und die meisten der größten öffentlichen Unternehmen der Welt prüfen, war nach Jahren des stürmischen Wachstums überfällig, so Laura Empson, Professorin für das Management professioneller Dienstleistungsunternehmen an der Big Four Bayes Business School der Universität London.
„Die aktuelle Governance der Big Four umfasst die schlimmsten Aspekte der Partnerschafts-Governance und die schlimmsten Aspekte der Corporate Governance“, sagte sie. „Das Partnerschaftsmodell beseitigt das Prinzipal-Agenten-Problem, da Eigentümer, Manager und Großproduzenten ein und dasselbe sind. Im kleinen Maßstab kann das sehr effektiv funktionieren. Das Problem besteht darin, dass sich die Führung immer mehr von den Partnern trennt, wenn es ausgeweitet wird.“
Die Big Four-Firmen operieren als globale Netzwerke lokaler Partnerschaften und unterscheiden sich damit deutlich von multinationalen Aktiengesellschaften, bei denen die Vorstände einen erheblichen Einfluss haben.
Eine übliche Struktur besteht darin, dass die Geschäftsführung von einem Vorstand überwacht wird, der sich aus langjährigen Partnern aus verschiedenen Teilen des Unternehmens zusammensetzt und für die Ernennung des Geschäftsführers oder Senior Partners sowie für die Genehmigung der Strategie verantwortlich ist. Kritiker weisen auf die Zirkularität hin: Selbst langjährige Partner verdanken ihre Jobs ganz oder teilweise dem Vorstandsvorsitzenden.
Dies wurde in dem vernichtenden Bericht über die Kultur von PwC in Australien offengelegt, in dem ein Steuerpartner Geheimnisse aus seiner Beratungstätigkeit für die Regierung nutzte, um bei der Entwicklung von Steuerplanungsdiensten für multinationale Technologieunternehmen zu helfen. In dem Bericht heißt es, dass die Führungsstruktur eine Clubatmosphäre geschaffen habe, die dem Vorstandsvorsitzenden zu viel Macht gegeben habe. Als Reaktion darauf kündigte PwC Australia an, dass es seinen Governance-Vorstand, der die Geschäftsführung überwacht, verstärken und mindestens drei unabhängige Vorstandsmitglieder einstellen werde, darunter eines als Vorsitzenden.
Moritz, globaler Vorsitzender von PwC, sagte, dass er seit sechs Jahren lokale Partnerschaften zur Verbesserung der Governance durch die Einbeziehung unabhängiger Außenstehender ermutige.
„Aufgrund dieser unglücklichen, einzigartigen Umstände muss Australien einen großen Sprung nach vorne machen und direkt zum Endspiel springen“, sagte er in einem Interview mit der FT.
EY war ein Ausreißer, da es weder einen Vorstand gab, der sein globales Management überwacht, noch eine solche Regelung in seinen lokalen Partnerschaften vorschreibt. Dies führte zu dem ungewöhnlichen Spektakel, dass Vorstandsvorsitzender Carmine Di Sibio bei der Ernennung seines Nachfolgers, der im November vom 18-köpfigen globalen Vorstand von EY ausgewählt wurde, eine Königsmacherrolle spielte. Der Governance-Rat von EY hat die Ernennung bestätigt, aber die Gruppe besteht aus 38 Personen – laut Governance-Experten zu unhandlich für eine aktive Entscheidungsfindung.
Führungskräfte von EY haben an Vorschlägen für eine Governance-Reform gearbeitet, die im überfüllten Postfach der künftigen globalen Geschäftsführerin Janet Truncale liegen werden.
Die USA sind bereits damit beschäftigt, ihre eigene Karriere voranzutreiben, nachdem sie der Schaffung eines neuen Vorstands zugestimmt haben, der von gewählten Partnern gewählt wird und die Einstellungs- und Entlassungsbefugnis über den US-Chef von EY haben wird. Laut einer mit dem Plan vertrauten Person könnte der örtliche Vorstand letztlich auch aus Mitgliedern von außerhalb des Unternehmens bestehen.
Die nationalen Regulierungsbehörden vertreten unterschiedliche Ansichten darüber, wie die Big Four regiert werden sollten. In Europa haben einige Länder die Einrichtung von Aufsichtsgremien und die Ernennung zumindest einiger unabhängiger Vorstandsmitglieder vorgeschrieben.
Im Vereinigten Königreich empfahl der Financial Reporting Council im Jahr 2010 erstmals die Einführung unabhängiger, nicht geschäftsführender Personen von außerhalb des Unternehmens für diejenigen, die 20 oder mehr börsennotierte Unternehmen prüfen.
Der neueste Governance-Kodex der Aufsichtsbehörde für Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, der auf dem „Comply or Explain“-Prinzip basiert, empfiehlt, dass größere Unternehmen mindestens drei unabhängige, nicht geschäftsführende Mitarbeiter haben, die in der Mehrheit eines Aufsichtsgremiums sitzen, das „Angelegenheiten des öffentlichen Interesses“ überwacht.
Im Rahmen separater Pläne für die Big Four im Vereinigten Königreich, ihre Prüfungsgeschäfte von ihren Steuer- und Beratungsabteilungen abzugrenzen, müssen sie über einen separaten Prüfungsausschuss verfügen, dessen Mehrheit aus nicht leitenden Angestellten besteht, um die Prüfungsqualität und die Aktivitäten ihrer Prüfungsabteilungen zu überwachen .
Unterdessen verlangen die Niederlande seit 2018, dass Unternehmen, die Unternehmen von öffentlichem Interesse prüfen, über einen unabhängigen Aufsichtsrat verfügen, der ihre internen Aktivitäten überwacht.
In den USA hat das PCAOB vorgeschlagen, von einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft dies zu verlangen mindestens eine Person Wer kein Partner ist, sitzt im Vorstand oder einem anderen Beratungsgremium – aber es räumt ein, dass alle Big Four diese begrenzten Kriterien bereits erfüllen würden.
Francesca Lagerberg, Geschäftsführerin von Baker Tilly International, einer der zehn umsatzstärksten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, sagte, unabhängige Nicht-Führungskräfte seien „wirklich positiv“ für den Sektor, da sie es Unternehmen ermöglichten, „ihre eigene Echokammer zu durchbrechen“ und das Management dazu ermutigen Frage, ob sie „die gleichen alten Dinge auf die gleiche alte Weise machten“.
Doch Empson von der Bayes Business School, der von 2013 bis 2016 nicht leitender Angestellter bei KPMG UK war, warnt davor, zu viel zu erwarten.
„Die Unternehmen haben sich noch nicht damit abgefunden, wie viel Einbindung die Nicht-Führungskräfte benötigen, um die Rolle zu erfüllen, die die Aufsichtsbehörden von ihnen erwarten“, sagte sie.
„Indem die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften den Zeitaufwand und das Engagement ihrer nicht leitenden Angestellten unterschätzen, unterschätzen sie auch, wie viel sie ihnen bezahlen müssen. Daher ist es nicht immer einfach, genügend geeignete Leute für den Job zu gewinnen.“