Ein Jahr, seit Carmine Di Sibio, Global Chief Executive von EY, mit der Planung einer möglichen Auflösung der Big Four-Firma begann, werden ihre 13.000 Partner endlich zu dem Plan zu Wort kommen.
Die Partner werden im November mit der Abstimmung darüber beginnen, ob die Beratungs- und Prüfungssparte von EY aufgeteilt werden sollen, ein mutiges Wagnis, dass die Unternehmen selbst eine bessere Zukunft aufbauen können, aber auch voller Risiken.
Der Plan für die Trennung wurde letzte Woche von den Top-Chefs der Gruppe nach einem anstrengenden Sommer unterzeichnet, in dem sich die Mitgliedsfirmen von EY über die mögliche Struktur einer Spaltung duellierten und darum kämpften, potenzielle Mammut-Steuerverbindlichkeiten aus einem Deal zur Befreiung der Unternehmen zu minimieren von Beschränkungen, die durch Interessenkonflikte entstehen.
Aber den Deal an Partner zu verkaufen und mehr als 300.000 Mitarbeiter bei Laune zu halten, wird genauso schwierig sein, wie sich herausgestellt hat, die Unterstützung der Unternehmensführung zu gewinnen, sagen Branchenveteranen.
Die Spaltung „ist die komplexeste Transaktion, die jemals in der Welt der professionellen Dienstleistungsunternehmen durchgeführt wurde“, sagte Paul Raleigh, ehemaliger globaler Beratungsleiter bei Grant Thornton.
Um den Punkt zu erreichen, an dem es sogar Partnern vorgelegt werden kann, mussten heikle Hindernisse angegangen werden, einschließlich der Beseitigung einer potenziellen Steuerschuld in Höhe von 13 Mrd Angelegenheit.
Die Möglichkeit eines alternativen Umstrukturierungsplans wurde auch zwischen dem globalen Führungsteam von EY und den Chefs einiger seiner größten Mitgliedsfirmen diskutiert, nachdem sich die US-Führung von EY zunächst geweigert hatte, den Deal im Sommer zu unterzeichnen, sagten Personen, die von den Gesprächen Kenntnis hatten.
Der von den EY-Chefs letzte Woche vereinbarte Plan würde dazu führen, dass das Wirtschaftsprüfungsgeschäft in einer Partnerschaftsstruktur verbleibt, während die meisten anderen Dienstleistungsbereiche, einschließlich Beratung, Deal Advisory, Managed Services und der Großteil der Steueroperationen, mit ziemlicher Sicherheit ausgegliedert und an die Börse gebracht würden in New York.
Die Transaktion hat die 2.000 internen und externen Führungskräfte und Berater, die daran arbeiten, vor eine Reihe von Herausforderungen gestellt.
Fallen ausweichen
Die Schwierigkeit, die Aufteilung auf die rund 150 Länder, in denen EY tätig ist, zu bewältigen, bedeutet, dass nur die 70 bis 75 größten Mitgliedsfirmen in die Aufteilung einbezogen werden, so die Kenntnis von dem Plan.
Berater und Wirtschaftsprüfer in den kleineren Unternehmen, die nur einen Bruchteil der weltweiten Gesamteinnahmen ausmachen, bleiben in ihren bestehenden nationalen Partnerschaften und werden weltweit an das von Wirtschaftsprüfungen dominierte Geschäft gebunden.
Neben der technischen Komplexität muss Di Sibio konkurrierende Interessen innerhalb von EY managen. Wie seine großen vier Konkurrenten – Deloitte, KPMG und PwC – besteht EY aus einem Netzwerk nationaler Mitgliedsunternehmen in etwa 150 Ländern.
„Anders als die Muttergesellschaft eines Konzerns, die ihre Tochtergesellschaften nach Belieben beauftragen kann, ist EY [Global] kann den Mitgliedsfirmen nicht befehlen, das zu tun, was sie will“, sagte Raleigh.
„Hunderte von Führungskräften an Bord holen . . . hat ein paar Monate länger gedauert, als wir erwartet hatten“, gab Di Sibio diese Woche zu.
Das Schmieden eines Konsenses wurde im Sommer so anstrengend, dass die globalen Führungskräfte und Chefs mehrerer nationaler Mitgliedsfirmen von EY prüften, ob sie eine Trennung vorantreiben könnten, selbst wenn EY US, seine größte Mitgliedsfirma, sich weigerte, die Trennung zu unterstützen, so drei Menschen in der Nähe der Gespräche.
Eine Trennung ohne die Unterstützung von EY US, das für rund 40 Prozent des Jahresumsatzes der Gruppe von 45 Milliarden US-Dollar verantwortlich ist, zu planen, war für viele undenkbar.
Aber als die Führungskräfte des US-Unternehmens die Abmeldung verzögerten, weil sie sich Sorgen darüber machten, wie die Trennung Milliarden von Dollar an nicht kapitalgedeckten Pensionsverbindlichkeiten angehen würde, zeichnete sich die Aussicht auf eine alternative Umstrukturierung ab.
Laut zwei mit den Gesprächen vertrauten Personen hat die Tatsache, dass andere Mitgliedsfirmen bereit waren, eine andere Struktur zu prüfen, dazu beigetragen, die Köpfe der US-Führungskräfte von EY zu fokussieren, weil sie deutlich machte, wie stark der Appetit auf eine Form von umfassenden Veränderungen ist.
Europäische Mitgliedsfirmen, die nach einer Reihe von Prüfungsskandalen bei den Big Four einem größeren Druck ausgesetzt waren, ihre Struktur zu ändern, fühlten sich dringlicher, eine radikale Überarbeitung vorzunehmen, sagte eine andere Person, die Kenntnis von den Gesprächen hatte.
Während die US-Aufsichtsbehörden potenzielle Interessenkonflikte prüfen, die sich aus den Big Four-Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ergeben, die ihre Beratungszweige ebenfalls beraten haben, stand die Idee, sie aufzulösen, nicht so auf der politischen Agenda wie in Europa.
„Wenn Sie sich die letzten 10 Jahre ansehen, gab es in den USA keine öffentlich bekannt gewordenen Misserfolge“, sagte Jeffrey Johanns, ein ehemaliger PwC-Partner, der Wirtschaftsprüfung an der University of Texas in Austin lehrt. „Sie sind in China, in Großbritannien und in Deutschland bei Wirecard aufgetreten.“
Die Drohung der Veränderung
Da die Führungskräfte von EY nun versuchen, die Aufteilung zu verkaufen, müssen sie sowohl Prüfungs- als auch Beratungspartner davon überzeugen, dass es sinnvoll ist, eine Struktur zu zerreißen, die gerade dazu beigetragen hat, einen Rekordjahresumsatz von 45 Milliarden US-Dollar zu erzielen.
„Normalerweise treiben Sie Veränderungen voran, wenn Sie in der Scheiße stecken, und wir nicht“, sagte eine Person, die die Pläne kannte, und fügte hinzu, dass ein Teil der Herausforderung darin besteht, dass „die Menschen keine Veränderungen mögen“.
Prüfungspartner werden aufgefordert, unerwartete Barzahlungen in Höhe des Zwei- bis Vierfachen ihres Jahreseinkommens zu akzeptieren, um die Wahrscheinlichkeit zu erhalten, die einzige große Prüfungsgesellschaft mit begrenzter Beratungskompetenz zu werden. Laut Zahlen, die den Partnern am Donnerstag vorgelegt wurden, hätte das auf Wirtschaftsprüfung spezialisierte Unternehmen weltweit rund 6.200 Partner und 120.000 Mitarbeiter.
Gleichzeitig erhalten Beratungspartner Anteile am neuen Beratungsgeschäft und erhalten eine kräftige Kürzung ihres Jahresgehalts, was für ältere Partner schwerwiegender sein wird. Ob sie letztendlich finanziell von einem Split profitieren, hängt davon ab, wie sich die Aktien des Unternehmens entwickelt haben, wenn sie ihre Anteile in fünf Jahren verkaufen dürfen.
Im Rahmen des Plans wird das eigenständige Wirtschaftsprüfungsgeschäft einige Steuer- und Beratungskapazitäten behalten, die zunächst etwa ein Drittel seiner Einnahmen generieren werden.
Ziel ist es, die Beratungskapazität des Wirtschaftsprüfungsgeschäfts schnell auszubauen, eine Strategie, die an den Wiederaufbau des Beratungsgeschäfts durch EY nach dem Verkauf seiner IT-Beratungssparte an die französische Gruppe Capgemini im Wert von 11 Milliarden US-Dollar im Jahr 2000 erinnert.
Aber EY setzt darauf, dass das Beratungsgeschäft, das es auszugliedern beabsichtigt, besser abschneiden wird als das, das es an Capgemini verkauft hat, das Schwierigkeiten hatte, die Einheit zu integrieren.
Im Gegensatz zur Veräußerung von Capgemini handelt es sich bei den aktuellen Trennungsplänen nicht um einen Trade Sale, wodurch das Risiko eines Kulturkonflikts vermieden wird, wenn das Beratungsgeschäft an eine andere Organisation verkauft wird, sagte Di Sibio.
Der 59-Jährige betonte, sein Plan unterscheide sich auch von anderen unruhigen Spin-offs, wie dem Börsengang des Beratungsunternehmens BearingPoint durch KPMG im Jahr 2001, das 2009 in Konkurs ging. „Unsere Größe und Größenordnung unterscheidet sich stark von BearingPoint“, sagte er Di Sibio.
Flug risiko
Die Mathematik einer Spaltung droht auch, Generationen von EY-Mitarbeitern gegeneinander auszuspielen oder leitende Angestellte unter die Partnerebene zu drängen, um ihre Optionen zu prüfen.
„Sie denken vielleicht ‚Ich bin zwei Jahre von einem Partner entfernt‘ oder ‚Ich bin auf dem Weg zum Partner‘, aber dieser Weg sieht jetzt anders aus“, sagte Kevin McCarty, Geschäftsführer von West Monroe, einem Beratungsunternehmen mit 2.200 Mitarbeitern und Hauptsitz in Chicago . Er sagte, einige Nicht-Partner-Mitarbeiter würden mit dem Plan unzufrieden sein.
Der Plan von EY, in den nächsten 15 Monaten 740 externe Partner zu rekrutieren, wird wenig dazu beitragen, Berater zu beruhigen, die befürchten, dass ihr Karriereweg weniger attraktiv sein wird, wenn das Beratungsgeschäft an der Börse notiert wird. Die Zahl sei nicht wesentlich höher als die Zahl der im vergangenen Jahr extern angeworbenen Partner, sagte ein Eingeweihter.
Di Sibio argumentiert, dass die aggressiven Wachstumsziele der neu getrennten Unternehmen beispiellose Möglichkeiten für Beförderungen schaffen werden.
Aber selbst wenn EY seinen ehrgeizigen Umsatzzielen nahe kommt – 21,5 Prozent jährliches Wachstum im Beratungsgeschäft für drei Jahre und 7 bis 8 Prozent im von Wirtschaftsprüfungen dominierten Geschäft –, so Raleigh, könnten auf beiden Seiten Zweifel bestehen, ob ein besserer Deal möglich wäre wurden durchgeführt.
„Wie in den meisten Scheidungsvereinbarungen gibt es normalerweise einen anhaltenden Groll darüber, dass Ihr ehemaliger Partner es besser gemacht hat als Sie“, sagte er.