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Der Autor ist Geschäftsführer von Fidelity International
„Inflation wirkt wie ein gigantischer Unternehmensbandwurm“, Warren Buffett schrieb im Jahr 1982, als die Verbraucherpreise in den USA im Laufe des Jahres um etwas mehr als 6 Prozent stiegen. „Dieser Bandwurm frisst präventiv seine tägliche Nahrung aus Investitionsgeldern, unabhängig von der Gesundheit des Wirtsorganismus.“
Ich entschuldige mich bei allen, die dies beim Frühstück gelesen haben, aber Buffetts anschauliche Einschätzung klingt auch 41 Jahre später immer noch wahr. Wenn Sie einen Jahresbericht eines Unternehmens aufschlagen, der in den letzten drei Jahren veröffentlicht wurde, werden Sie wahrscheinlich eine ganze Reihe von Ereignissen lesen, etwa die russische Invasion in der Ukraine und die Covid-19-Pandemie, die die beste Strategie aus der Bahn geworfen haben und oft in unbekannte Gewässer geraten sind.
Doch auch wenn die anfänglichen Auswirkungen auf den Markt nachgelassen haben, bleibt das längerfristige Erbe in Form einer zunehmenden Energie- und Nahrungsmittelknappheit, unterbrochenen internationalen Lieferketten und, in einigen Ländern, darunter dem Vereinigten Königreich, einer hohen Inflation.
Nach der Bewältigung einer Reihe schwerwiegender betrieblicher Schocks mussten sich die Geschäftsführer erneut anpassen, diesmal an steigende Inputkosten. In diesem Umfeld lassen sich Unternehmen in zwei Kategorien einteilen: diejenigen, die Wege finden können, ihre Produktpreise zu erhöhen, um die Margen zu schützen und gleichzeitig die Volumina aufrechtzuerhalten, und diejenigen, denen das nicht gelingt.
Die besten Unternehmen in der letztgenannten Kategorie, laut Buffett, sind diejenigen, die keine erheblichen und dauerhaften Kapitalinvestitionen tätigen müssen. Dies schränkt jedoch ihre Fähigkeit ein, Innovationen für die Zukunft zu entwickeln. Es ist eine Binsenweisheit, dass man den Weg zum Wachstum nicht kürzen kann.
Für beide Arten von Unternehmen gibt es andere Möglichkeiten, mit einem inflationären Umfeld umzugehen. In Zeiten steigender Preise ist es wertvoll, eine solide Marke aufzubauen, um die Preissetzungsmacht und das Marktvolumen aufrechtzuerhalten.
Eine weitere Strategie besteht darin, Produkte und Dienstleistungen schnell an neue Realitäten anzupassen und ihre Zusammensetzung oder Komponenten zu ändern, um den Druck zu mildern. Laut einer McKinsey-Studie über die Auswirkungen der Inflation auf Unternehmensentscheidungen und Lieferketten haben einige Automobilhersteller ihre Funktionen reduziert, um Produktion, Preise und Verkäufe trotz Engpässen aufrechtzuerhalten oder um steigende Inputkosten zu bewältigen.
Während der Pandemie richteten viele Unternehmen Reaktionszentren ein, um die Wiederherstellungsbemühungen zu koordinieren. In ähnlicher Weise haben einige zentrale, abteilungsübergreifende Inflationszentren eingerichtet, um die potenziellen Nachteile des Inflationsdrucks zu bewältigen.
Diese Bemühungen zur Silozerstörung können dazu beitragen, Reibungsverluste zwischen Abteilungen und Entscheidungszeiten zu reduzieren und sicherzustellen, dass Investitionen schneller erkannt und getätigt werden oder unnötige Kosten in einem früheren Stadium gestoppt werden.
Dies schafft ein Marktumfeld, in dem die starken Unternehmen im Vergleich zu ihren schwächeren Konkurrenten mit größerer Wahrscheinlichkeit stärker werden, da sich der kumulative Effekt steigender Kosten auf das Endergebnis im Laufe der Zeit bemerkbar macht.
Und das hochinflationäre Umfeld der letzten 12 Monate zeigt nach den Maßnahmen der Zentralbank endlich Anzeichen einer Abkühlung. Auf dem Höhepunkt des Inflationsdrucks gegen Ende 2022 stiegen die Erzeugerpreise im Euroraum infolge steigender Energiepreise kurzzeitig mit Jahresraten von über 40 Prozent.
Mittlerweile ist die Inflation in den USA wieder auf 3 Prozent gesunken, während sie in Großbritannien und der Eurozone wieder im einstelligen Bereich liegt. Längerfristig könnten wir auch feststellen, dass positive Produktivitätsschocks durch künstliche Intelligenz, Fortschritte bei der Rechenleistung und eine effizientere Energieübertragung es Unternehmen ermöglichen werden, mit weniger Reinvestitionen mehr zu erreichen.
Für sich genommen stellt die Inflation nicht unbedingt ein Problem für Führungskräfte dar, insbesondere nicht für die heutige Schar von C-Level-Führungskräften mit ausgeprägten Krisenmanagement-Muskeln. Angemessene Erhöhungen der Inputkosten können gemessen und abgemildert werden.
Doch die Fragilität der Post-Pandemie-Wirtschaft in Verbindung mit der Zersplitterung der Weltpolitik macht Geschäftsmodelle anfälliger für weitere unerwartete Schocks. Wenn diese Bedingungen mit einem Umfeld der Preisinstabilität einhergehen, erhöhen sich die Risiken eines Fehltritts von Unternehmen und verstärken dessen potenzielle Auswirkungen.
Es ist auch schwieriger, sich andere Wahlmöglichkeiten offen zu halten, wenn das Kapital begrenzt ist. Optionalität, in einer sich verändernden Welt bereits ein wertvolles Gut, wird relativ gesehen teurer.
Es gibt keine einfachen Antworten. Die Inflation wurde als Lebenshaltungskostenkrise in Rechnung gestellt, und das ist sie auch. Aber es stellt auch eine Krise der Kapitalkosten, eine Krise der Investitionskosten und eine Krise der Einstellungskosten dar und stellt Unternehmensleiter vor die Herausforderung, neue Wege zu finden, mit dem inflationären Bandwurm umzugehen – oder ihn besser auszumerzen.