Der Autor ist ein ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Credit Suisse
Wie alle anderen habe ich die Geschehnisse in Zürich in den letzten Tagen mit so etwas wie fassungslosem Unglauben verfolgt. Als ich als CEO der Credit Suisse zurücktrat, hatte sie nach einer tiefgreifenden Umstrukturierung gerade die höchsten Gewinne seit 10 Jahren erzielt. Und obwohl ich die heiklen Situationen, die sich unter meiner Aufsicht entwickelt haben, effektiv gemeistert habe, ist in den Jahren seitdem einiges schief gelaufen.
Etwas mehr als drei Jahre später wurde dieselbe Bank, die mehr als 160 Jahre lang Teil des Schweizer Nationalgefüges war, im Laufe eines hektischen Wochenendes in die Arme ihres größten Rivalen, der UBS, geführt.
Leider wird es menschliche Auswirkungen auf die vielen Tausend Menschen und viele ehemalige Kollegen geben, die nach dieser Rettung wahrscheinlich ihren Arbeitsplatz verlieren werden. Seit ich die Bank im Februar 2020 verlassen habe, habe ich mich weitgehend zurückgehalten, die Credit Suisse zu kommentieren, aber die Wendung der Ereignisse zwingt mich nun, zu sprechen.
Ein großer Teil meiner Arbeit als Chief Executive – unterstützt von einem engagierten Team – bestand darin, einen neuen Kurs in Richtung Vermögensverwaltung und weg vom Investmentbanking einzuschlagen, um das Potenzial des Franchise voll auszuschöpfen. Aber eine ebenso große Aufgabe war die Stärkung der Bilanz, die bei meinem Einstieg ganz unten auf der Liste der systemrelevanten Banken stand. Also haben wir 10 Milliarden Franken an Eigenkapital aufgebracht, Altlasten in Höhe von mehreren Milliarden Dollar angegangen, vom US-Hypothekenmarkt bis nach Mosambik, das Risikoengagement um 45 Prozent reduziert und mehr als 100 Milliarden Franken an wertgeminderten Vermögenswerten eliminiert.
Das Risiko hatte für mich immer Priorität. Es war klar, dass die Risikosysteme der Bank eine große Investition erforderten und dass dies ein großes, mehrjähriges Unterfangen werden würde. Ich habe dies oft als 10-Jahres-Job beschrieben, der zum Zeitpunkt meines Ausscheidens eindeutig nicht abgeschlossen war. Ein paar Tage nach meiner Tätigkeit war eine meiner ersten Entscheidungen, neue Investitionen in Höhe von 150 Millionen US-Dollar in Risikomanagementsysteme zu genehmigen. Wir haben auch das Compliance-Personal um mehr als 40 Prozent aufgestockt, selbst als wir ein großes Kostensenkungsprogramm in der gesamten Bank durchführten.
Es war klar, dass bis zur wesentlichen Verbesserung der Risiko- und Compliance-Systeme Verhalten und Kultur wichtiger denn je sein würden. Nach den anfänglichen und öffentlich bekannt gewordenen Verlusten bei notleidenden Krediten Ende 2015 habe ich dieses Geschäft geschlossen, unsere Risikobereitschaft reduziert und dafür gesorgt, dass alle verstanden haben, dass ich schlechte Nachrichten hören wollte, wenn es passierte. Wir haben es geschafft, 16 Quartale ohne ernsthafte Probleme zu überstehen, hatten Zuflüsse in der Vermögensverwaltung von mehr als 200 Mrd. Bis 2019 machte die Credit Suisse fast so viel Gewinn wie ihre neue Eigentümerin UBS. Seine aktuelle Not macht mich traurig. Aber wir müssen uns darauf konzentrieren, was jetzt passiert.
UBS hat erklärt, dass sie das „Kronjuwel“ der Credit Suisse behalten wird, die eigenständige Schweizer Bank, die ich gegründet habe und die trotz der Probleme der breiteren Gruppe eine konstant starke Leistung gezeigt hat. Allerdings sollten die Regulatoren noch einmal prüfen, ob sie einen einzigen inländischen Player dieser Grösse auf dem Schweizer Markt zulassen sollten. Der Versuch der UBS, die Schweizer Universalbank der CS zu übernehmen, würde wohl kaum etwas bewirken, außer zu den bereits erwarteten Arbeitsplatzverlusten im Investmentbanking Tausende weitere hinzuzufügen.
Aus einer breiteren Perspektive müssen die politischen Entscheidungsträger das Vertrauen der Anleger in den europäischen Bankensektor stärken. Die Behandlung der Inhaber von Additional-Tier-1-Anleihen (AT1) hat zu erheblicher Unsicherheit geführt. Was passiert ist, wird jahrelang vor Gericht ausgetragen.
Es gibt ein Grundprinzip, dass das Stammkapital zuerst den Schlag bekommt. Es scheint, dass die Behandlung von AT1 – auch wenn sie nach den geltenden Schweizer Vorschriften korrekt ist – die Kapitalkosten für Schweizer Banken und für europäische Banken erhöhen wird. Dies wird dazu führen, dass sich einige ihrer US-Kollegen die Hände reiben. AT1s oder „Cocos“ sind eine wichtige Kapitalquelle für europäische Banken, und aufgrund des Marktappetits haben die Zinssätze die damit verbundenen Risiken möglicherweise nicht vollständig widergespiegelt. Diese neue Ebene der Unsicherheit wird sich nachteilig auf die Wettbewerbsfähigkeit des europäischen Bankensektors auswirken. Net Net, US-amerikanische und asiatische Konkurrenten könnten aus all dem relativ gestärkt hervorgehen.
Ein damit verbundenes Problem ist, dass den Aktionären eine Abstimmung mit Notstandsgesetzänderungen verweigert wurde, was viele Investoren und Marktteilnehmer schockierte. Natürlich war dies ein Notfall. Die Alternative hätte viel schlimmer sein können. Aber nach den Tausenden von Stunden, die seit 2008 mit der Arbeit an Dingen wie Abwicklungsplänen verbracht wurden, zeigt die Episode, dass weitere Arbeit erforderlich ist, um Ansätze für Bankenkrisen zu kodifizieren und gegenüber Anlegern transparenter zu sein, was die wahrscheinliche Reaktion der politischen Entscheidungsträger angeht. Wir müssen die Lehren aus den vergangenen Tagen ziehen – sonst ist die Credit Suisse vergebens gefallen.