Es dauerte nur 72 Stunden, bis die Schweizer Aufsichtsbehörden eine Rettung der Credit Suisse in Höhe von 3,25 Milliarden Dollar durch ihren Rivalen UBS beschleunigten.
Jetzt stehen den Führungskräften der beiden Banken einige schmerzhafte Jahre bevor, in denen sie die Unternehmen integrieren. Tausende von Arbeitsplätzen werden verloren gehen, ganze Datensysteme übertragen und Vermögenswerte im Wert von mehreren zehn Milliarden Dollar abgewickelt. Aber Insider sagten, die größte Angst innerhalb der UBS sei, wie man ihre sorgfältig restaurierten Werte vor dem schützt, was eine hochrangige Persönlichkeit der Bank als „ranzige“ Kultur in Teilen der Credit Suisse bezeichnete.
„Wo wir Beweise für eine schlechte Kultur finden, werden Beispiele gemacht ‚für ermutigende les autres,’“, sagte ein zweiter hochrangiger UBS-Mitarbeiter und bezog sich auf den französischen Schriftsteller und Philosophen Voltaire, der den Ausdruck geprägt hat. Die Credit Suisse wird sich an die Vorgehensweise der UBS anpassen müssen, nicht umgekehrt.
Kultur kann ein Gewinn für eine Organisation sein, aber sie kann auch ein Risiko darstellen. Sie bestimmt, wie Mitarbeiter untereinander und mit Kunden interagieren, welche Entscheidungen sie treffen und welche Prioritäten ein Unternehmen hat – all dies beeinflusst die finanzielle Leistung. Vom Vorstand und Führungsteam bis hin zu Compliance-, Risiko- und Ethikfunktionen, jeder hat eine Rolle zu spielen.
Thomas Roulet, außerordentlicher Professor an der Judge Business School der University of Cambridge, sagte, die Unternehmenskultur könne den „Wettbewerbsvorteil“ innerhalb der Industrie erklären. Aber wenn sich zwei Unternehmen nach einem Deal nicht einigen können, ist das gefährlich. „Es könnte so viele Meinungsverschiedenheiten geben, dass sie sich nicht auf den weiteren Weg einigen können, und es gibt klare Feindseligkeiten zwischen den beiden [sides] verbringen ihre Energie damit, einander loszuwerden, anstatt einen Weg nach vorne für die fusionierte Gruppe zu ebnen.“
Vor der Finanzkrise 2008 galten die beiden Schweizer Grossbanken als ziemlich hartnäckige Institute. Aber nachdem die UBS vom Staat gerettet und in Skandale verwickelt wurde, darunter ein hochsensibler US-Steuerstreit und Verluste in Höhe von 2 Milliarden Dollar durch einen unseriösen Händler, änderte sie ihren Kurs. Die Bank schränkte ihre rasanteren Aktivitäten ein, räumte auf und baute sich als konservativerer Vermögensverwalter neu auf. Die Credit Suisse, die 2008 nicht gerettet werden musste und für ihr Leveraged-Finance-Geschäft bekannt ist, drängte nur stärker in das klassische Investmentbanking mit großem Risiko und großem Gewinn, stellte aggressiv ein und expandierte schnell.
UBS-Präsident Colm Kelleher reicht Axel Lehmann von der Credit Suisse die Hand © Denis Balibouse/Reuters
Ein Dealmaker, der jahrelang bei beiden Institutionen gearbeitet hat, sagte, diese Abteilung sei das Herzstück des kulturellen Konflikts und des unterschiedlichen Verhaltens der Mitarbeiter der Banken. „UBS war schon immer eine sehr freundliche, kollegiale und teamorientierte Kultur. Wenn ich freundlich sage, meine ich, dass sie sich eigentlich mögen. . . Investment Banking war nie Teil der DNA von UBS“, sagte er.
„Die Credit Suisse könnte das Gegenteil sein, da jeder Einzelne sehr spitzbogig war. Bei der Credit Suisse wurde Ihnen im Grunde gesagt, Sie sollten die Bilanz ausnutzen, und Sie bekamen einen massiven Bonus ausgezahlt, das war das Spiel. Und es war das Spiel für 30 Jahre. Und es gab kein Gefühl, zusammen zu sein“, fügte er hinzu.
Ein ehemaliger UBS-Mitarbeiter sagte, Investment Banking werde innerhalb des Kreditgebers als Glücksspiel angesehen. Die Inlandsbank der Credit Suisse gilt als attraktiv, aber für eine „nicht protzig, Kopf runter“-Kultur wie die von UBS sind der Vermögensverwaltungszweig und die Investmentbanking-Sparte problematischer.
Als letzte Woche bekannt wurde, dass die Schweizer Aufsichtsbehörden der Credit Suisse eine Liquiditäts-Rettungsleine zugesagt hatten, saßen eine Gruppe von Investmentbankern des Unternehmens und ihre Kunden beim John-Mayer-Konzert im Madison Square Garden in New York in einer Firmenloge. Die Bankiers „fingen mit High-Fiving an“, so eine anwesende Person.
Die 160 Jahre alte UBS, die lange gebraucht hat, um sich ihrer aktuellen Geschäftskultur sicher zu fühlen, muss nun die risikoreicheren Teile der Geschäftstätigkeit der Credit Suisse sorgfältig einarbeiten.
An der Pressekonferenz zur Bekanntgabe des Deals machte UBS-Chef Colm Kelleher eine scharfe Bemerkung, dass die Bank die Investmentbank der Credit Suisse dort einschränken werde, wo die Verluste eskaliert sind, um sie mehr an „unsere konservative Risikokultur“ anzupassen.
Die unmittelbarste Folge für die Mitarbeiter wird – wie bei jeder großen Übernahme – der Verlust von Arbeitsplätzen sein. Headhunter sagten, dass Mitarbeiter der Credit Suisse bereits hektisch nach neuen Stellen suchen, wobei Zehntausende wahrscheinlich entlassen werden.
Wer bleibt, muss sich anpassen.
UBS wird Teams zuweisen, die die Personalakten der Credit Suisse nach „Beweisen für kulturelle Abweichungen“ durchsuchen, sagte eine der leitenden Persönlichkeiten der Bank. Eine Priorität wird die Identifizierung von Personen sein, die Regelverstöße begangen haben, Personen, die stark durch Bezahlung motiviert sind und „die Firma als Lösegeld halten“, und diejenigen, denen frühere Übertretungen vergeben wurden oder denen „sanft“ begegnet wurde. Dieses Verhalten werde „ausgerottet“, sagte er.
Timothy Galpin, Dozent für Strategie und Innovation an der Saïd Business School, sagte, dass kulturelles Missmanagement nach einem Deal „Sodbrennen“ verursachen könne, selbst bei zwei willigen Teilnehmern, ganz zu schweigen von denen, die hastig zusammengedrängt wurden.
„Ich gehe davon aus, dass es viele Probleme geben wird“, sagte er. „Die UBS übernimmt keine kleine Regionalbank, in die Sie ein paar Retail-Filialen übernehmen. Dies ist eine viel größere Organisation, also muss alles ausgehandelt werden.“
Er fügte hinzu, dass leitende UBS-Führungskräfte sicherstellen müssten, dass sie eine Reihe von Hebeln fest im Griff hätten, darunter Unternehmenswerte, Rekrutierung, Kommunikationsstrategien, Bezahlung und die Organisationsstruktur.
„Alles passiert in einem unglaublichen Tempo. Sie wechseln die Reifen, während sie mit 60 Meilen pro Stunde die Straße hinunterfahren. Bewertung, Planung und Umsetzung erfolgen auf iterativer Basis, und wenn Sie all dies gleichzeitig und in einem hohen Tempo tun, wird es chaotisch, wenn es nicht straff gehandhabt wird“, sagte er.
Frühere Beispiele von Bankgeschäften in Krisenzeiten können Lehren für Schweizer Aufsichtsbehörden und Führungskräfte liefern. Während die Chase-Übernahme von JPMorgan als Erfolg angesehen werden kann – wobei beide Unternehmen ihre eigene Identität und ihren eigenen Kundenkreis behielten, wird die Transaktion von JPMorgan 2008 für Bear Stearns von einigen anders gesehen. „Ihre [Bear Stearns’] Die besten Leute gingen weg und gründeten Guggenheim Partners, und andere Schlüsselpersonen von Bear Stearns gingen woanders hin“, sagte ein führender M&A-Anwalt.
Die Übernahme von Merrill Lynch durch die Bank of America im Jahr 2008 ist ein weiteres Beispiel für das Aufeinanderprallen von Kulturen. „Merrill Lynch war immer sehr der Broker-Dealer der alten Linie, Investmentbanker, sie waren überhaupt keine Geschäftsbanker. Die Bank of America war in hohem Maße eine Geschäftsbank.“ Wiederum sei das Ergebnis, so der Anwalt, dass einige der besten Leute von Merrill Lynch gegangen seien.
Er fügte hinzu, dass der Erwerb eines Finanzinstituts anders sei als bei anderen Unternehmen, da Vermögenswerte „illusorisch“ seien. Kunden können ihre Einlagen und ihr Geschäft schnell an einen anderen Ort verlagern. „Um es zusammenzufassen: Verbindlichkeiten bleiben, Vermögenswerte und Menschen bewegen sich. Das ist wirklich das Risiko, wenn Sie eine gescheiterte oder scheiternde Institution übernehmen.“
UBS hat deutlich gemacht, dass sie in der Offensive ist und ungern Kräfte zulässt, die ein heikles und hart erkämpftes Gleichgewicht stören könnten. „UBS wird nach all den schwierigen Zeiten, die sie durchgemacht hat, weder ihre eigene Zukunft noch ihre Kultur riskieren“, sagte Chris Roebuck, ein ehemaliger UBS-Mitarbeiter, der damit beauftragt war, das Unternehmen in den Jahren nach der Fusion der Union Bank of Switzerland 1998 zu integrieren Schweizerischer Bankverein.
„Dies ist eine von den Aufsichtsbehörden erzwungene Heirat, um eine Katastrophe zu vermeiden, und jetzt sagt jeder bei UBS: ‚Oh mein Gott‘. Wie machen wir das auf eine Weise, die finanziell tragbar und kulturell tragbar ist und UBS nicht das Leben kostet?“
Zusätzliche Berichterstattung von Ortenca Aliaj in New York