Vor einem Jahr erhielt Bob Sternfels einen der begehrtesten Jobs der Geschäftswelt und eine der am wenigsten beneidenswerten Herausforderungen; wie man ein Netzwerk von unabhängigen, eigensinnigen Fachleuten führt, deren Aufgabe es ist, anderen Führungskräften zu sagen, wie sie ihre Organisationen führen sollen.
Die Umstände, unter denen der kalifornische Rhodes-Stipendiat Senior Managing Partner von McKinsey wurde, waren unheilvoll. Sein Vorgänger, Kevin Sneader, war der erste Leiter des Beratungsunternehmens seit den 1970er Jahren, der keine zweite Amtszeit von drei Jahren gewann, nachdem eine Kette von Ereignissen Fragen über den „McKinsey-Mythos“ aufgeworfen hatte, der seine Fähigkeit, eine Prämie zu verlangen, lange untermauert hatte.
Sneader hatte den Job angenommen, als „die Firma“ bereits in einen Korruptionsskandal in Südafrika verwickelt war und sich die Reputationskrisen immer weiter häuften, während er darauf drängte, das Beratungsunternehmen wählerischer bei der Auswahl seiner Kunden zu machen.
Die größte unter ihnen war die Entdeckung, dass McKinsey den US-Opioidherstellern geholfen hatte, den Verkauf inmitten einer tödlichen Opioidabhängigkeitskrise zu beschleunigen. McKinsey hat die von allen 50 Staaten angestrengten Klagen beigelegt, ohne ein Fehlverhalten zuzugeben, aber zu einem Preis von mehr als 600 Millionen Dollar – eine Summe, die aus dem Gewinnpool der Partner stammte. Insider beschrieben eine Partnerschaft, die zwischen denen gespalten war, die dachten, Sneaders Reformen seien nicht weit genug gegangen, und denen, die dachten, er habe zu viele Zugeständnisse gemacht.
Sternfels, ein 28-jähriger McKinsey-Veteran, der unter Sneader so etwas wie ein Chief Operating Officer war, plant keinen radikalen Bruch mit der Vergangenheit.
Letzte Woche fand das erste persönliche Treffen der meisten der über 2.700 Partner von McKinsey seit 2019 statt, und Sternfels kam mit der Botschaft, ein Gleichgewicht zwischen Kontinuität und Wandel zu finden. Er spricht davon, eine Kultur der „Demut“ über deren Fehler aufzubauen, spricht aber auch von „sisu“, ein Wort, das er von seiner finnischen Großmutter gelernt hat und das er mit „Mut“ übersetzt.
McKinsey musste strengere Kundenauswahlverfahren schaffen, um eine Wiederholung des Opioidskandals zu vermeiden, gibt Sternfels zu, fügt aber hinzu, dass er „enorm dankbar“ für Sneaders „Mut“ sei, obwohl er wünschte, es wäre 15 Jahre früher passiert.
„Obwohl wir in diesem Prozess nichts Illegales getan haben, haben wir den breiteren Kontext dessen, was vor sich ging, nicht berücksichtigt“, sagt er und fügt hinzu, dass die Firma die Folgen zehn Jahre lang hätte hinauszögern können, anstatt sie anzuerkennen „Fehler“.
„Der andere Teil ist jedoch, wie wir bauen . . . eine dickere Haut, um diese Prüfung von der Prüfung zu trennen, gegen die wir uns wehren wollen?“ er fragt. „Sehen Sie, die Welt ist ein kritischer Ort. Wir werden Dinge tun, die übergroße Auswirkungen haben, und wir sind in Ordnung, wenn Sie uns nicht zustimmen.“
Sternfels, jetzt 52, hat bereits Appetit darauf gezeigt, zurückzudrängen. Vor eine Anhörung in Washington geschleppt, bei der eine Kongressabgeordnete McKinsey mit einem Drogenhändler verglich, griff er die „spekulativen Sprünge“ an, die die Untersuchung des Ausschusses gemacht hatte, indem er behauptete, dass McKinseys Arbeit für Opioidunternehmen und die Körperschaft, die sie reguliert, einen ernsthaften Interessenkonflikt darstellten.
Als mehr als 1.100 McKinsey-Mitarbeiter das Beratungsunternehmen beschuldigten, zu wenig getan zu haben, um die CO2-Emissionen seiner Kunden einzudämmen, antwortete Sternfels schnell und argumentierte öffentlich, dass es mit „braunen“ Unternehmen zusammenarbeiten müsse, um sie grüner zu machen.
Er sagt jetzt, interne Umfragen hätten ergeben, dass 90 Prozent seiner 38.000 Kollegen mit seiner Position übereinstimmten, fügt aber nüchtern hinzu: „Es gibt eine große Auswahl auf dieser Welt, also wenn Ihnen das nicht gefällt, dann Sie Sie müssen nicht bei uns bleiben oder zu uns kommen.“
Die Dicke seiner Haut kann noch weiter getestet werden. McKinsey – und Sternfels persönlich – sehen sich einer Erpressungsklage des Bundes gegenüber, die von Jay Alix, Gründer der Restrukturierungsberatung AlixPartners, erhoben wird, der behauptet, McKinsey habe Interessenkonflikte verschwiegen, um lukrative Insolvenzmandate zu gewinnen. (McKinsey nennt die Klage unbegründet.)
Ungefähr 150 US-Städte, Bezirke und andere Gruppen haben inzwischen ihre eigenen Opioid-Klagen gegen McKinsey eingereicht (was besagt, dass diese Behauptungen die bereits mit den Staaten beigelegten duplizieren). Und erst letzten Monat wurden seine Büros von der französischen Polizei durchsucht, um mutmaßlichen Steuerbetrug zu untersuchen (obwohl Sternfels sagt, dass McKinsey alle Gesetze in Frankreich eingehalten hat.)
Kann er ein Ende der schädlichen Schlagzeilen absehen? „Weißt du, wer weiß?“ er zuckt mit den Schultern, bevor er eine Antwort anbietet, die wiederum Kompromisse und Gegenwehr mischt. „Wenn wir Fehler machen, werden wir das beheben“, sagt er: „Aber wir müssen unterscheiden, ‚wo machen wir Fehler?‘ von ‚Wo begegnen wir den schwierigen Problemen?’“
McKinsey hat seit 2018 600 Millionen US-Dollar in Risiko-, Rechts- und Compliance-Funktionen investiert, stellt Sternfels fest. „Das bedeutet nicht, dass künftige Fehler nicht passieren – das kann ich nicht garantieren –, aber wir haben einen Selbstkorrekturmechanismus“, argumentiert er.
Er verbrachte einen Großteil des letzten „Wertetages“ von McKinsey damit, seine Kollegen an die langjährige „Verpflichtung zum Widerspruch“ zu erinnern, fügt er hinzu, was selbst jüngere Mitarbeiter ermutigt, sich zu äußern, wenn sie mit einer Entscheidung nicht einverstanden sind.
Sternfels macht jedoch deutlich, dass es bei seiner Agenda nicht nur um die Reaktion auf Krisen geht. McKinsey muss „mutig und nicht beschäftigt“ sein, sagt er und erklärt den Unterschied mit der Frage, ob es den Kunden wirklich hilft, mehr zu tun, als sie es alleine getan hätten.
McKinsey muss nicht nur Einblicke, sondern auch Wirkung liefern, sagt er. Es hat bereits „Impact-Verträge“ mit etwa einem Viertel seiner Kunden, die versuchen zu messen, wie seine Beratung die Nadel bewegt. Sternfels hätte sie gerne für jede Verabredung.
Er weist erneut auf den Wunsch nach Veränderung hin und bringt ein damit verbundenes Ziel zum Ausdruck: von einer Firma, die als Elite angesehen wird, zu einer, die unverwechselbar ist. Seine Definition von McKinseys Einzigartigkeit – eine Besessenheit vom Erfolg der Kunden und eine tiefe „Wissenskultur“ – ist eine, der einige Konkurrenten vielleicht nicht zustimmen werden, aber seine Besorgnis über den Elitismus bezieht sich auf die Frage des Kampfes um Talente mit Leuten wie Boston Consulting Group und Bain.
McKinsey zieht Rekordzahlen von Bewerbern an, sagt er – etwa 1 Million im vergangenen Jahr für die 10.000 Stellenangebote, die es macht – aber bis vor kurzem kamen sie aus nur 500 Quellen. Es zieht jetzt doppelt so viele Universitäten und andere Arbeitgeber an, da es eine vielfältigere Belegschaft anstrebt, sagt er, aber „ich würde es gerne 10 Mal aufnehmen“.
Das Wachstum von McKinsey hat seine Partner und Alumni gespalten. Einige werfen einer Innovationsagenda, an der Sternfels unter Sneaders Vorgänger beteiligt war, immer noch vor, sie in umstrittene neue Bereiche wie die Restrukturierungsberatung aufgenommen zu haben.
Sternfels besteht darauf, dass er Wachstum eher als Ergebnis denn als Ziel betrachtet, und weist die Vorstellung zurück, dass McKinsey zu groß geworden sein könnte, um es zu bewältigen, und sagt, dass ähnliche Befürchtungen 1932 geäußert wurden, als James McKinseys Chicagoer Firma vorschlug, eine Niederlassung in New York zu eröffnen.
Die Herausforderung, so denkt er, ist „wie schaffen wir mehr delegierte Autonomie, während wir gleichzeitig eine stärkere Compliance und ein stärkeres Rückgrat für alle Partner haben?“
Drei Fragen an Bob Sternfels
Wer ist Ihr Führungsheld?
Nelson Mandela. Ich zog 1995 nach Südafrika, um dabei zu helfen, McKinseys erstes Büro im Land zu eröffnen, und sah Mandelas Tapferkeit, Toleranz und Weitsicht aus nächster Nähe. Ich war damals von ihm inspiriert und staune noch heute.
Was war die erste Führungslektion, die Sie gelernt haben?
Die Notwendigkeit, immer Mut und Demut in Einklang zu bringen: Wie kann ich entschlossen handeln, auf eine Weise, die Vertrauen bei anderen weckt, und gleichzeitig offen für Wachstum sein und meine eigenen Grenzen erkennen? Das ist eine Lektion, die ich immer noch jeden Tag lerne.
Was wären Sie, wenn Sie McKinsey nicht leiten würden?
Ein Universitätsprofessor. Ich unterrichte sehr gerne.
Während EY plant, sein Prüfungs- und Beratungsgeschäft nach Jahren der Kritik wegen angeblicher Interessenkonflikte zwischen ihnen zu trennen, schließt Sternfels eine ähnliche Trennung bei McKinsey aus. Trotz ähnlicher Vorwürfe von Konflikten zwischen McKinseys Arbeit für Unternehmen und Regierungen verteidigt er die „Magie“, Erkenntnisse aus seiner Arbeit im Privatsektor in seine genauer geprüften Verträge des öffentlichen Sektors einzubringen.
McKinsey geht davon aus, sein hundertjähriges Bestehen im Jahr 2026 zu feiern, und Sternfels hofft eindeutig, dabei sein zu können, und sagte, er habe Partner gefragt, wie es „eine Firma des zweiten Jahrhunderts“ gestalten könne, die weitere 100 Jahre Bestand habe.
Aber einige Partner haben ihm eine andere Frage gestellt: „Wird es nach einer so unerbittlichen Prüfung einer einst streng privaten Firma jemals wieder so werden, wie es war?“ Das würde nur passieren, wenn McKinsey weniger Ambitionen hätte, die Gesellschaften zu verändern, in denen es arbeitet, argumentiert er, und „davor wollen wir nicht zurückweichen“.
Zwei Jahre verbleibend, bevor die Partner entscheiden, ob er eine zweite Amtszeit verdient hat, bereitet sich Sternfels auf weitere Angriffe vor. „Ich vermute, dass es für den Rest der Zeit unserer Firma,“ sagt er, „kritische Dinge geben wird.“