Arbeitgeber und Arbeitnehmer streben einen Waffenstillstand bezüglich der Büroarbeit an

Als der Videokonferenzspezialist Zoom letzten Monat seine Mitarbeiter ins Büro zurückrief, wurde dies weithin als Zerfall des Fernarbeitsexperiments interpretiert. Die Pro-Büro-Botschaft wurde vier Jahre, nachdem die Pandemie einen Rückzug der Angestellten ausgelöst hatte, von Elon Musk aufgegriffen, der es als moralisch falsch bezeichnete, dass „Laptop-Klassen, die im La-la-Land leben“, von zu Hause aus arbeiten. Amazon verfolgt die Anwesenheit und sendet E-Mails an Mitarbeiter, die an drei Tagen in der Woche nicht anwesend sind, während Google angibt, dass sich Abwesenheit auf die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter auswirken wird. Im Vereinigten Königreich haben Banken, darunter die Lloyds Banking Group, Citi und HSBC, den September-Anstoß ergriffen und ihre In-Office-Mandate verschärft.

Doch auch wenn einige Arbeitgeber aggressiver vorgehen, wenn es darum geht, Mitarbeiter zurück ins Büro zu zwingen, zeigen die neuesten Daten, dass das Bild der Arbeitsmuster differenzierter ist. Auch nach dem harten Durchgreifen benötigt Zoom nur zwei Tage im Büro, während die meisten anderen Unternehmen mit Büropersonal damit rechnen, einen Teil der Fernarbeit beizubehalten.

„Was nicht in die Schlagzeilen gerät, ist, dass ein größerer Prozentsatz der Unternehmen von Vollzeit im Büro zu viel mehr Flexibilität übergeht“, sagt Brian Elliott, Mitbegründer von Future Forum, einem 2020 gegründeten Konsortium zur Zukunft der Arbeit .

Da in der nördlichen Hemisphäre die Sommerferienzeit vorbei ist – traditionell der Zeitpunkt, zu dem Unternehmen versucht haben, ihre Richtlinien für die Rückkehr ins Büro zu verschärfen –, sind die Spannungen mit den Mitarbeitern noch lange nicht gelöst. Aber die Debatte über Arbeitsmuster tritt in eine neue Phase, da Unternehmen prüfen, wie sie die Produktivität und Leistung hybrider Richtlinien steigern können – anstatt sie einfach als Mitarbeitervorteil zu betrachten. Es tauchen neue Hinweise darauf auf, wie Arbeitgeber hybride Arbeit bewältigen können, einschließlich der Demokratisierung von Entscheidungen und der Verbesserung der Führungskräfteschulung.

Den Mittelweg finden

Laut dem Flex Index, der Daten zu Arbeitsrichtlinien von 6.500 Unternehmen sammelt, sind in den USA 33 Prozent der Unternehmen vollständig flexibel – das bedeutet, dass Mitarbeiter vollständig aus der Ferne arbeiten oder die freie Wahl haben, wann sie ins Büro gehen. Der Anteil der US-Unternehmen, die eine Vollzeitbeschäftigung im Büro benötigen, sank von 49 Prozent im Januar auf 39 Prozent im Juli. Mittlerweile wurde das „Goldlöckchen“-Hybridmodell, das eine Mindestanzahl von Tagen im Büro vorschreibt, bis Juli von 28 Prozent der Unternehmen übernommen, gegenüber 20 Prozent zu Beginn dieses Jahres.

Laut dem neuen Flex-Index-Bericht schreiben US-Unternehmen durchschnittlich 2,56 Tage im Büro pro Woche vor, was in der Mitte zwischen dem liegt, was Arbeitgeber sich wünschen (2,75 Tage), und den 2,21 Tagen, die sich Arbeitnehmer wünschen.

„Das sind zwei bis drei Tage die Woche [in the office]„Ich halte es für einen Waffenstillstand“, sagt Rob Sadow von Scoop, das hybride Arbeitstechnologie anbietet und den Flex Index überwacht. „Arbeitgeber bekommen möglicherweise nicht genau das, was sie wollen; Mitarbeiter bekommen möglicherweise nicht genau das, was sie wollen.“

Weltweit berichtet der Leesman Index, der das Mitarbeiterengagement misst, dass etwa ein Drittel der Unternehmen Bürozeiten vorgeschrieben haben, während fast die Hälfte den Mitarbeitern die Wahl lässt, wobei die Mehrheit den Freitag als den Tag wählt, an dem sie am wahrscheinlichsten aus der Ferne arbeiten.

Geben Sie Ihren Mitarbeitern ein Mitspracherecht

Wer über die Richtlinien von Unternehmen zu Arbeitsorten entscheidet, trägt dazu bei, wie gut sie angenommen werden. Obligatorische Richtlinien sind bei Arbeitgebern zum Teil deshalb beliebt, weil sie einfach durchzusetzen sind – aber die Mitarbeiter bevorzugen es, wenn sie bei der Entscheidung mitreden können. Syreeta Brown, Group Chief People und Communications Officer beim britischen Einzelhandelskreditgeber Virgin Money, sagt, die Gruppe habe viele Untersuchungen auf allen Ebenen durchgeführt, bevor sie zu dem Schluss kam, dass die meisten Mitarbeiter überall im Vereinigten Königreich arbeiten könnten. Das Muster wurde jedoch in Absprache mit dem Manager und dem Team festgelegt. „Es ist viel Arbeit. Deshalb empfinden Unternehmen diese Aufgabe als Herausforderung.“

Laut einer Umfrage der Boston Consulting Group unter 1.500 hauptsächlich US-amerikanischen und europäischen Büroangestellten im Frühjahr 2023 hatten fast zwei Drittel (62 Prozent) keinen Einfluss auf die Politik ihres Unternehmens. Die Mitarbeiter waren am wenigsten zufrieden, wenn ihre Arbeitsmuster von der Unternehmensspitze festgelegt wurden; Als ihr direkter Vorgesetzter die Richtlinie diktierte, sank der Anteil der unzufriedenen Befragten und verringerte sich wieder, wenn das Team eine Entscheidung traf.

Das Zahlungsunternehmen Mastercard, bei dem es vor der Pandemie eine Fünf-Tage-Regel für den Aufenthalt im Büro gab, verlangt eine Anwesenheit von mindestens zwei Tagen im Büro. Es ermöglicht Teams zu entscheiden, wann und warum sie aus der Ferne oder im Büro arbeiten und ermutigt sie, sich für „wichtige Momente“ zu treffen, sagt Michael Fraccaro, Chief People Officer.

Einige Arbeitgeber verlangen weitaus weniger Zusammenkünfte. Das in Sydney ansässige Unternehmen Atlassian überlässt den Mitarbeitern die Entscheidung, wo sie arbeiten möchten, und empfiehlt den Teams nur einmal im Quartal, persönliche „Zusammenkünfte“ abzuhalten. Annie Dean, Leiterin von „Team Anywhere“ des Softwarekonzerns, sagt, dass monatliche Mitarbeiterbefragungen zeigen, dass solche Veranstaltungen, die eine Woche dauern können, ausreichen, um das Zusammengehörigkeitsgefühl zwischen den Teammitgliedern um fast 30 Prozent zu stärken. Der Effekt halte vier bis fünf Monate an, sagt sie, und die Bindung sei stärker als zwischen Teammitgliedern, die dauerhaft zusammen in Büros sitzen.

Aufgaben, nicht Tage

Unterschiede im Arbeitsstil zwischen Führungskräften und Mitarbeitern erklären teilweise die unterschiedlichen Erwartungen an die Arbeit im Büro.

Laut BCG verbringen Manager fast die Hälfte ihrer Zeit mit Aufgaben, die ein persönliches Treffen erfordern (z. B. Feedback geben oder neue Mitarbeiter einführen), im Vergleich zu ihren Mitarbeitern, die mehr Zeit mit „Fokusarbeit“ verbringen, z. B. dem Verfassen von Berichten, was besser ist Geeignet für die Fernbedienung.

Jamie Dimon, Vorstandsvorsitzender von JPMorgan Chase, ein bekennender Skeptiker gegenüber Heimarbeit, sagte kürzlich gegenüber The Economist, er glaube, dass das Remote-Modell für Managementteams und jüngere Mitarbeiter weniger effektiv sei, und fügte hinzu, dass Entscheidungen nicht durch „Anbieten von Mitarbeitern“ getroffen würden. Er fügte hinzu: „Es muss für das Unternehmen und vor allem für die Kunden funktionieren.“

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Einige Arbeitgeber gehen über die bloßen Richtlinien, die die Tage im Büro vorschreiben, hinaus und stimmen Aufgaben und Standorte aufeinander ab. Brown von Virgin Money sagt, dass dies Planung erfordert. „Sie setzen sich mit Ihrem Manager und Ihrem Team zusammen und fragen: ‚Was müssen wir für das nächste Quartal tun?‘ Wie ist unser Rhythmus?‘“ Teams aus Finanzen, Investor Relations und Kommunikation arbeiten beispielsweise an Quartalsergebnissen. Typischerweise arbeiteten die Teams in den wenigen Tagen vor der Veröffentlichung der Ergebnisse am selben Ort zusammen.

Arbeitsmuster können auch nach Erfahrung organisiert sein. RSM, die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, geht davon aus, dass mehr Nachwuchskräfte beschäftigt sind als Führungskräfte. John Taylor, der britische Chief Operating Officer des Unternehmens, sagt, das Unternehmen erkläre „jungen Menschen, dass es nicht um Präsentismus geht, sondern darum, in ihre Karriere zu investieren“.

Aber Debbie Lovich von BCG sagt, dass die meisten Führungskräfte nur „Hintern in den Sitzen“ beobachten und [entry] Kartendurchzüge, anstatt sich auf Freude und Produktivität zu konzentrieren“.

Produktivität

Charlie Nunn, Vorstandsvorsitzender von Lloyds, sagte den Mitarbeitern im Juli, dass die Bank „nur …“ [be competitive] wenn wir effektiv zusammenarbeiten. . . Das ist schwierig, wenn ein Team [is] an bestimmten Wochentagen unter der Stärke.“

Es bleibt jedoch unklar, ob hybrides Arbeiten produktiver ist als vollständig ortsunabhängige oder vollständig im Büro tätige Mitarbeiter.

Ein im Juli von den Wissenschaftlern Jose Maria Barrero, Nick Bloom und Steven Davis veröffentlichtes Arbeitspapier geht davon aus, dass die vollständige Fernarbeit die Produktivität im Vergleich zur Vollzeitarbeit im Büro aufgrund von Hindernissen wie Kommunikationsschwierigkeiten und Ablenkungen zu Hause um 10 bis 20 Prozent verringert.

Während die Studie darauf hinweist, dass die Produktivität von Hybridarbeitern nur gleich oder geringfügig höher war als die von Büroangestellten, glauben die Wissenschaftler, dass ein Hybridmodell attraktiv ist, weil es die Rekrutierungs- und Bindungskosten senkt. Bloom von der Universität Stanford hat geschätzt, dass das Angebot flexibler Arbeit einer Gehaltserhöhung von etwa 8 Prozent entspricht. Grundlage hierfür sind Umfragen unter Arbeitnehmern, die offenbar die größere Freiheit und die geringeren Kosten zu schätzen wissen, wenn sie beispielsweise weniger häufig pendeln.

Herr Cooper, ein US-amerikanisches Hypothekendienstleistungsunternehmen, ist zu einem flexiblen Modell übergegangen, das auf einem Rahmenwerk aufbaut, ein Top-Down-Mandat vermeidet und es den Teams ermöglicht, Arbeitsnormen festzulegen. Die meisten Mitarbeiter erledigen ihre tägliche Arbeit von zu Hause aus. „[Staff] Der Umsatz lag im vergangenen Jahr bei etwa 25 Prozent. In diesem Jahr liegt sie bei etwa 16 Prozent. Ich führe das auf die flexiblen Arbeitsregelungen zurück“, sagt Kelly Ann Doherty, die Verwaltungschefin der Gruppe.

Management und Feedback

Der Wandel der Arbeitsgewohnheiten spiegelt sich bereits in den Daten zur Büronutzung wider, die letztendlich die Immobilienentscheidungen bestimmen werden, wenn langfristige Mietverträge auslaufen. Eine von der Arbeitsplatzberatung AWA durchgeführte Studie einer Stichprobe von Organisationen ergab, dass die durchschnittliche Büroanwesenheit weltweit auf 35 Prozent gestiegen ist, gegenüber 26 Prozent im Juli letzten Jahres. Die Schreibtischnutzung stieg stärker an, von 33 Prozent auf 48 Prozent, was auf einen Rückgang der verfügbaren Büroflächen zurückzuführen ist, da Unternehmen ihre Immobilien konsolidieren.

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Viele Unternehmen beginnen jedoch zu erkennen, dass erfolgreiches flexibles Arbeiten nicht das Ergebnis einer einfachen Berechnung der Bürofläche und der darin verbrachten Zeit ist. Außerdem müssen Führungskräfte darin geschult werden, hybride und verteilte Teams zu leiten.

„Wir haben die Managerschulung verdoppelt“, sagt Fraccaro von Mastercard. „Der große Erfolgsfaktor dabei ist die Investition in Menschen.“

Laut Doherty von Herrn Cooper konzentrierte sich das Unternehmen auf Bereiche wie Coaching und die Bereitstellung effektiven Feedbacks. „Wenn Sie persönlich im Büro sind, kann ein Leiter vorbeifahren und denken, er hätte dieses Kästchen angekreuzt“, sagt sie. „Wenn man hybrid ist, muss man zielstrebig vorgehen.“

„Organisationsleiter hoffen, dass das Büro ihre Managementprobleme lösen wird“, sagt Despina Katsikakis, Präsidentin des British Council for Offices. „Sie müssen mit dem Warum beginnen – welche Verhaltensweisen möchten wir hervorrufen? Leider beginnen wir oft mit der Aussage: „Mein Platz ist nicht ausgelastet, deshalb brauchen wir 20 Prozent weniger Platz.“ Vielleicht möchten Sie verstehen, warum es nicht ausreichend genutzt wird.“