Laut einer klassischen Studie, die Amy Edmondson in ihrem Buch zitiert, scheinen olympische Bronzemedaillengewinner „glücklicher zu sein und den Schmerz des Scheiterns weniger zu spüren“ als Athleten, die Zweiter werden und Silber gewinnen Richtig, irgendwie falsch.
Ausgestattet mit diesem Wissen darüber, wie man Scheitern „umformulieren“ kann, war der Professor der Harvard Business School bereit, bei der Verleihung des „Business Book of the Year“ der Financial Times und Schroders am Montag den zweiten Platz zu belegen. „Sogar als der Gewinner bekannt gegeben wurde. . . Ich sagte mir nur: „Es ist so aufregend, hier zu sein.“ Ich habe versucht, nicht verärgert zu sein, weil es wirklich keinen Sinn macht, verärgert zu sein“, sagt sie in einem Interview am nächsten Tag. Stattdessen gewann Edmondson Gold – der Autor des ersten Managementbuchs, das in seiner 19-jährigen Geschichte den FT-Preis gewann.
Richtig, irgendwie falsch ist, in den Worten der Vorsitzenden der Richter und FT-Redakteurin Roula Khalaf, ein „sehr lesenswertes und relevantes“ Buch über das Lernen aus „intelligentem Scheitern“ und die Fähigkeit, kalkuliertere Risiken einzugehen. Es entstand aus Edmondsons Forschung darüber, wie man Arbeitsplätze fördern kann, an denen Teammitglieder Fehler eingestehen und sich verbessern, was als psychologische Sicherheit bekannt ist.
Der Begriff wird oft falsch interpretiert. In Elon MuskDer Biograf Walter Isaacson, einer der Silbermedaillengewinner des Buchpreises, berichtet, wie der Tech-Unternehmer „bitter lachte“, als er diesen Satz in seinem Social-Media-Unternehmen X hörte. Musk betrachtete psychologische Sicherheit als „Feind von Dringlichkeit, Fortschritt, Umlaufgeschwindigkeit. . . Unwohlsein war seiner Meinung nach eine gute Sache“, schrieb Isaacson.
„Daraus komme ich zu dem Schluss, dass weder Isaacson noch Musk die Arbeit über psychologische Sicherheit tatsächlich gelesen haben“, sagt Edmondson. „Denn bei psychologischer Sicherheit geht es tatsächlich ausdrücklich darum, sich unwohl zu fühlen und Dinge zu tun, die im Dienste der Ziele unangenehm sind. . . des Innovationsprojekts. Mit dem Chef nicht einverstanden sein können. Über Misserfolge und Irrtümer sprechen können. Um Hilfe zu bitten, wenn man überfordert ist.“
Ihr neuestes Buch wurde auch durch Edmondsons Verärgerung über den lockeren Ansatz „Schnell scheitern, oft scheitern“ angeheizt, den Leute wie Musk manchmal propagieren. „Es ist schlampig“, sagt sie über Mantras zum Feiern von Misserfolgen. „Das ist ein guter Rat für Unternehmer, vorausgesetzt, sie denken gründlich darüber nach, was sie versuchen [to achieve] so sorgfältig wie möglich, für Wissenschaftler, für Erfinder. Für Fluglotsen ist das kein guter Rat [or] Chirurgen.“
Edmondson ist sich bewusst, dass es äußerst schwierig ist, Misserfolge einzugestehen, geschweige denn daraus zu lernen. „Wir sind fehlbare Menschen in fehlbaren Systemen“, sagt sie.
Sie hat beispielsweise bewundernd über Ray Dalios Versuch geschrieben, bei seiner Hedgefonds-Gruppe Bridgewater „radikale Transparenz“ zu schaffen. Doch spätere Behauptungen (von Dalio zurückgewiesen) deuten darauf hin, dass das Ziel der Offenheit durch Parteilichkeit und Paranoia verunreinigt war.
Edmondson gibt zu, dass es immer riskant ist, „[put] „Jede Organisation steht auf einem Podest für bewährte Verfahren, denn man kann sicher sein, dass es irgendwann einmal Schlagzeilen geben wird.“ Aber sie weist darauf hin, dass Dalio das Ziel, offenes Feedback zu geben und zu erhalten, wahrscheinlich nicht erreicht hat, weil die Menschen „fest verdrahtet und sozialisiert sind, um ihr Gesicht zu wahren und unser Image in den Augen anderer schützen zu wollen.“ [Radical candour] erfordert Geschick. Es erfordert echtes Engagement für das Lernen, und es ist sehr schwer, sich für das Lernen zu engagieren, weil es so viel einfacher ist, unser Wissen zu genießen.“
Sie erzählt die Geschichte noch einmal – mit der sie beginnt Richtig, irgendwie falsch – darüber, wie ihre Arbeit zur psychologischen Sicherheit durch einen „verheerenden, beängstigenden“ Misserfolg ausgelöst wurde, als ihre Doktorarbeit über medizinische Fehler in zwei Krankenhäusern ein Ergebnis lieferte, das ihren Erwartungen diametral zu widersprechen schien. Entgegen der Intuition verzeichneten die leistungsstärksten Teams mehr medizinische Fehler als leistungsschwache Teams. „Dann kamen Momente, sogar Stunden der Verzweiflung“, erinnert sie sich. Sie dachte darüber nach, auszusteigen. Stattdessen hielt sie inne und fragte sich: „Was könnte das bedeuten?“ Die Antwort nach vielen weiteren Untersuchungen war, dass die leistungsstärkeren Teams in einem Klima arbeiteten, das sie „stärker in der Lage und bereit machte, Fehler zu melden“, was sie wiederum dazu ermutigte, sich zu verbessern.
Edmondsons eigene Disziplin steht aufgrund angeblicher Versäumnisse einer beispiellosen Prüfung gegenüber. Die Verhaltensforscherin der Harvard Business School, Francesca Gino, hat eine Verleumdungsklage gegen die Universität und gegen eine Gruppe von Bloggern eingereicht, die ihr Betrug in von ihr mitverfassten Artikeln vorwarfen. Edmondson lehnt es ab, sich zu den Einzelheiten des Falles zu äußern, zeigt jedoch einige mögliche Verbesserungsmöglichkeiten auf, beispielsweise die Verringerung des Drucks auf Wissenschaftler, mehr Studien zu veröffentlichen.
„Die durchschnittliche Zahl der Veröffentlichungen zu Lebensläufen ist in den 19 Jahren ihrer Tätigkeit als Professorin deutlich gestiegen“, sagt sie. Gleichzeitig ist der Anteil experimenteller Studien – „Labor“-Studien statt ihrer bevorzugten Feldarbeit – gestiegen, ebenso wie die Anzahl der Autoren jeder Arbeit. „Wir müssen herausfinden, wie wir die Erwartungen zurückdrehen können [of] „Die Anzahl der Papiere, die Sie jetzt haben sollten, um eine Anstellung an einer erstklassigen oder einer anderen Business School zu bekommen“, sagt sie.
Edmondson macht sich auch Sorgen über die Tendenz von Journalisten, aus kaum bewiesenen Schlussfolgerungen zu schließen. Sie ist jedoch nach wie vor der festen Überzeugung, dass Managementforschung nicht auf einen Elfenbeinturm beschränkt bleiben sollte. Die Arbeit muss sowohl „im Peer-Review bestehen“ als auch für Manager zugänglich sein, „eine Art Zweisprachigkeit, wenn man so will“.
Richtig, irgendwie falsch zeigt, dass Edmondson ein erfahrener Dolmetscher beider Sprachen ist, und das in einer Zeit, in der es ein empfängliches Publikum für Geschichten darüber gibt, wie man sich von Misserfolgen erholen kann. Sie weist darauf hin, dass wir uns teilweise aufgrund der Pandemie der Unsicherheit bewusster werden. . . denn wenn du dich fragst [if] Wenn man im Dezember 2019 wusste, was passieren würde, hätte man Nein sagen müssen.“ Daher besteht ein Bedarf an „Rahmenwerken oder Ideen, die uns helfen können, uns in der unvorhersehbaren Landschaft zurechtzufinden“, die vor uns liegt.
Auf die Bitte, Teile ihres Buches zu empfehlen, auf die sich vielbeschäftigte Führungskräfte konzentrieren könnten, hebt sie das Kapitel hervor, in dem beschrieben wird, was einen intelligenten Misserfolg ausmacht, und einen zweiten Abschnitt „über die Bedeutung von …“. . . sich ständig der Tatsache bewusst zu sein, dass einem etwas entgeht.“
Von zwei „grundlegenden menschlichen Zuständen“, erklärt sie, „ist der häufigere[the state]des Wissens, des Gesichtswahrens, des Wunsches, zu gewinnen, nicht zu verlieren. Das produktivere und nützlichere ist . . . lernen wollen, die Gesamtsituation und die Ansichten anderer Menschen vollständig verstehen und zur bestmöglichen Hypothese oder Entscheidung kommen wollen.“