Als EY letztes Jahr in seine neue Zentrale in den New Yorker Hudson Yards zog, versuchten Mitarbeiter, die nach einem Werbegag suchten, den globalen Chef Carmine Di Sibio davon zu überzeugen, in einem Video mitzuspielen, das die Außenseite eines nahe gelegenen Wolkenkratzers erklimmt. Aber die Aussicht, mehr als 1.200 Fuß über dem Boden an einem Seil zu baumeln, war zu viel für Di Sibio, der lächelt, als er sich daran erinnert, dass er sich geweigert hat, dem Plan zu folgen.
Ein Jahr später hat Di Sibio ein mutiges Unterfangen der anderen Art in Angriff genommen, indem er eine Auflösung der Prüfungs- und Beratungsgeschäfte der Big Four-Firma plant, die die Wirtschaftsprüfungsbranche umgestalten würde. Der Plan mit dem Codenamen Everest überraschte die Mitarbeiter von EY und seinen Konkurrenten.
„Ich war schockiert!“ sagt eine Person, die mit dem 59-jährigen Di Sibio gearbeitet hat. „Er ist ein Auditor, sowohl seiner Ausbildung als auch seinem Temperament nach . . . Ich habe Carmine nicht als wahrscheinlichen Anstifter solch großer Veränderungen gesehen.“ Nachdem er im Alter von drei Jahren aus der Nähe von Napoli in Italien nach New York gezogen war, war er der erste in seiner Familie, der das College abschloss, und half seinen Eltern, Hypothekendokumente und Steuerformulare zu übersetzen.
Jetzt plant Di Sibio eine Aufspaltung, die seine Branche „zurück in die Zukunft“ führen würde, sagt ein leitender Wirtschaftsprüfer einer Konkurrenzfirma und erinnert sich an den Ansturm von vier der Big Five, ihre Beratungsunternehmen um die Jahrhundertwende auszugliedern. Diese Welle von Veräußerungen erfolgte, als Wirtschaftsprüfer unter Druck standen, Interessenkonflikte zwischen ihren Prüfungs- und Beratungsabteilungen anzugehen, die durch den Zusammenbruch von Enron und Arthur Andersen, dem Wirtschaftsprüfer des US-Energiekonzerns, brutal aufgedeckt wurden.
Die überlebenden Big Four bauten ihre Beratungspraktiken in den folgenden zwei Jahrzehnten wieder auf, aber strengere Beschränkungen für den Verkauf von Beratung an Prüfungskunden haben das Wachstum gebremst und ihre Berater mit einem Teil der Rechnung für behördliche Bußgelder und Rechtsansprüche wegen Prüfungsversagens belastet.
„Wir haben viel Geld in Technologie investiert, um Konflikte zu bewältigen, aber je größer diese Firmen werden, desto schwieriger wird es, sie zu managen“, sagt Di Sibio. Das „bremst Gelegenheit“, sagt er.
Die Trennung, die immer noch von den Top-Führungskräften von EY diskutiert wird, würde das Prüfungsgeschäft der Firma auf ihre Kernfunktionen zurückführen und ihre Berater entlasten, um Aufträge von Prüfungskunden zu gewinnen. Es würde auch Distanz zwischen die Berater und den stetigen Strom von Skandalen schaffen, die von der Wirtschaftsprüfungsabteilung ausgegangen sind, darunter Wirecard und NMC Health.
Eine Aufspaltung würde wahrscheinlich einen Börsengang des Beratungsgeschäfts beinhalten, aber wahrscheinlich nicht vor Herbst 2023. Eine Notierung würde „höchstwahrscheinlich“ in den USA erfolgen, sagt Di Sibio.
Das Beratungsgeschäft, vorerst „NewCo“ genannt, würde zu 70 Prozent im Besitz der Partner sein. Es hätte einen Umsatz von etwa 25 Milliarden US-Dollar und würde ein starkes zweistelliges prozentuales Wachstum anstreben, sagt Di Sibio.
Eine Aufspaltung sei „kein defensiver Zug“, weil EY kein weiteres Kapital benötige, sagt Di Sibio. Aber als Unternehmenseinheit und nicht als Partnerschaft wäre NewCo in der Lage, Mittel aufzubringen, um mit Unternehmen wie Accenture um technische Beratung und Managed-Services-Verträge für Unternehmen zu konkurrieren, die einen Teil ihrer Geschäftstätigkeit auslagern möchten, fügt er hinzu.
Das neue Unternehmen würde mit McKinsey, BCG und Bain in der Strategie- und Managementberatung sowie mit mittelständischen Steuer- und Transaktionsberatern konkurrieren, die „nur aufgrund der Konflikte der Big Four geboren wurden“, sagt Di Sibio.
Die Auflösungspläne beinhalten Kostensenkungen in Höhe von 1,5 Milliarden US-Dollar, einschließlich der Streichung der „mittleren Managementschichten“, da sich das Beratungsgeschäft von einem Netzwerk nationaler Partnerschaften zu einem einzigen Unternehmen verlagert, sagt Di Sibio. „Wir sehen nicht viele Stellenstreichungen vor“, sagt er und fügt hinzu, dass einige Partner in Führungspositionen zurück in die Kundenarbeit gedrängt würden.
Di Sibio sagt, er wolle Goldman Sachs, einem ehemaligen Kunden und jetzt Berater von EY bei der Trennungsplanung, nacheifern, indem er eine partnerschaftliche Kultur im Beratungsgeschäft beibehält. Wie Goldman will er weiterhin Partner fördern, wenn auch möglicherweise alle zwei Jahre statt des derzeitigen jährlichen Prozesses.
Ein Spin-off würde den Partnern mehrere Millionen Dollar bringen – Bargeld für die Wirtschaftsprüfer und Anteile am neuen Unternehmen für die Berater.
Konkurrenten weigern sich, diesem Beispiel zu folgen. KPMG-Chef Bill Thomas sagte seinen Partnern, dass der Verkauf seiner Beratungsgeschäfte „den über hundert Jahre aufgebauten Firmenwert auf Kosten der nächsten Generation monetarisieren“ würde.
„Das ist schon einmal passiert, also sind es keine 100 Jahre“, sagt Di Sibio mit lauterer Stimme, wenn er nach seiner Reaktion gefragt wird. „In den nächsten Jahren wird es immer mehr Möglichkeiten geben, Partner zu werden“, sagt er und weist auf die Nachfrage nach neuen Partnern hin, um neue Geschäfte zu gewinnen, die zuvor durch Konflikte blockiert waren.
Alternativen zu einem Börsengang sind immer noch auf dem Tisch – einschließlich eines „strategischen Käufers“, der einen Deal nutzen könnte, um „ein wichtiger Akteur“ bei professionellen Dienstleistungen zu werden, sagt Di Sibio. Auch Private-Equity-Firmen seien an einer Beteiligung interessiert, aber aufgrund der Größe von EY müsste es „ein Konsortium sein“, fügt er hinzu.
Konkurrenten sagen, eine Aufspaltung würde eine „langweilige“ Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mit geringem Wachstum hinterlassen, die nicht über das erforderliche Fachwissen verfügt, um die Konten komplexer multinationaler Unternehmen zu prüfen, aber Di Sibio ist anderer Meinung. Anfänglich würde die Wirtschaftsprüfung etwa 70 Prozent des Geschäfts ausmachen, der Rest würde aus Steuer- und Wirtschaftsprüfern sowie der schnell wachsenden Nachhaltigkeitspraxis von EY bestehen.
Das Wirtschaftsprüfungsgeschäft, das in den Plänen von EY „AssureCo“ genannt wird, wird mit Einnahmen von 18 Milliarden US-Dollar beginnen und „sehr aggressive Wachstumsprognosen“ von 7 Prozent pro Jahr haben, sagt er. Die Einnahmen in der Wirtschaftsprüfungssparte von EY stiegen in den neun Jahren bis 2021 um insgesamt 27 Prozent, verglichen mit einem Wachstum von 93 Prozent im Bereich Steuern und Beratung.
Di Sibio sagt, dass das Wirtschaftsprüfungsgeschäft seinen Marktanteil erhöhen würde, wenn es sich keine Gedanken über Beratungskonflikte machen müsste. Der Wiederaufbau der Beratungskapazitäten des Unternehmens wird auch das Wachstum nach Ablauf des Wettbewerbsverbots vorantreiben, sagt er.
Konkurrenten sagen, dass die Kombination von Prüfung und Beratung entscheidend für die Gewinnung von Mitarbeitern ist. Di Sibio entgegnet, dass die Möglichkeit, neue Beratungsabteilungen aufzubauen, das unabhängige Wirtschaftsprüfungsgeschäft attraktiver machen wird, und erinnert sich an seine eigene Zeit beim Aufbau einer regulatorischen Beratungseinheit nach dem 11-Milliarden-Dollar-Verkauf der damaligen Beratungspraxis von EY an Capgemini im Jahr 2000.
Als er 2019 zum Vorsitzenden und CEO von EY ernannt wurde, sahen einige Kollegen Di Sibio als „Hausmeister“.
Aktuelle und ehemalige Kollegen sagen, dass Di Sibio, obwohl er selten erregbar ist, ein Meister der Konsensbildung ist. Einer erinnert sich an „riesige Schere-Stein-Papier-Spiele“, die er bei einem Treffen der rund 120 ältesten Partner von EY als Eisbrecher benutzte.
Aber sein geselliges Äußeres verbirgt eine wilde Arbeitsmoral und Härte, fügen die Kollegen hinzu. „Für diesen Job muss man Eier aus Stahl haben“, sagt ein ehemaliger Kollege.
Bevor Di Sibio versuchen kann, die 13.000 Partner von EY davon zu überzeugen, die Trennung zu unterstützen, muss er zunächst die Zustimmung der Top-Führungskräfte gewinnen, ein Prozess, von dem er hofft, dass er in „ein paar Wochen“ abgeschlossen sein wird.
Wenn er die größte Umstrukturierung einer Big Four-Firma seit einer Generation durchführt, wird der Spitzname des Hausmeisters endgültig abgelegt.