Bayer-Chef Bill Anderson zog diese Woche Parallelen zu einem jüngsten Skateboard-Unfall, um den Zustand des Aspirin-to-Roundup-Konglomerats zu beschreiben. An einem Sonntag im Juni 2021 fand er sich „mit dem Gesicht nach unten auf der Straße am Rande der Bewusstlosigkeit vor Schmerzen wieder“, sein Oberschenkelknochen war an vier Stellen gebrochen und es blutete Blut, sagte er zu Investoren.
„Ein gebrochenes Bein hat mich nicht zu einem minderwertigen Menschen gemacht, aber es diktierte mein unmittelbares Handeln und schränkte meine momentanen Möglichkeiten stark ein“, sagte der 57-Jährige am Dienstag. Es bedurfte einer aufwendigen Operation und monatelanger Physiotherapie, um sich zu erholen.
Auch der 160 Jahre alte deutsche Unternehmensriese befinde sich in einer ernsten Lage, sagte er. Angesichts des Verlusts der Exklusivität einiger seiner meistverkauften Medikamente, eingezwängt von der eigenen Bürokratie, erstickt durch eine hohe Schuldenlast und geplagt von kostspieligen Rechtsstreitigkeiten nach der Übernahme des US-Saatgutherstellers Monsanto, war Bayer „an vier Stellen schwer gebrochen“ .
Acht Jahre nach dem unglücklichen 63-Milliarden-Dollar-Deal mit Monsanto, den sein Vorgänger Werner Baumann trotz des Widerstands großer Aktionäre durchgesetzt hatte, wird Anderson mit einer nahezu unmöglichen Mission beauftragt: die Wiederbelebung eines einst größten Chemiekonzerns der Welt und seines Stolzes der größte Konzern Deutschlands mit 100.000 Mitarbeitern und einem Börsenwert von 121 Milliarden Euro.
Weniger als ein Jahr nach Amtsantritt muss der gebürtige Texaser, der in der kalifornischen Bay Area zu Hause ist, einiges überzeugen: Nachdem er diese Woche die Dividenden gekürzt und Pläne zur sofortigen Trennung aufgegeben hatte, stürzte die Aktie um fast 8 Prozent auf den niedrigsten Stand seit 19 Jahren. Damit erreicht das Unternehmen einen Marktwert von 26 Milliarden Euro.
„Bill Anderson läuft die Zeit davon“, sagte Thomas Schweppe, ehemaliger Goldman-Sachs-Banker und Gründer des Frankfurter Beratungsunternehmens 7 Square. Während der neue CEO nicht für die Entstehung der Probleme verantwortlich sei, scheine es ihm an „dem Gefühl der Dringlichkeit“ bei der Lösung dieser Probleme zu mangeln, sagte Schweppe und fügte hinzu, dass Andersons Argumente gegen eine Trennung „ein Jahrzehnt alt und einfach nicht überzeugend“ seien.
Rückschläge und Herausforderungen gibt es in Hülle und Fülle. Bayer ist in einen US-Rechtsstreit um Monsantos Unkrautvernichtungsmittel Roundup verwickelt, dessen Wirkstoff Glyphosat von Zehntausenden Amerikanern für die Entstehung von Krebs verantwortlich gemacht wird. In seiner Pharmasparte musste Bayer im vergangenen Jahr eine späte Studie für sein vielversprechendstes Medikament abbrechen und hat daher nur noch wenige potenzielle Blockbuster in der Pipeline: Behandlungen gegen Prostatakrebs, chronische Nierenerkrankungen und Wechseljahrsbeschwerden.
Anderson sagt, er lasse sich von der Kritik der Investoren nicht beeindrucken und konzentriere sich stattdessen darauf, „die Dinge zu tun, die in der Zukunft einen Mehrwert für Kunden und Aktionäre schaffen.““. Am Donnerstag konnte er sich in mindestens einer öffentlichen Unterstützungsbekundung des Top-Drei-Aktionärs Harris Associates trösten, der sagte, dass er „absolut den richtigen Weg eingeschlagen habe, um die Wertschöpfung zu steigern“.
Der heute in Leverkusen ansässige Manager, dessen Bayer-eigener Fußballverein zum ersten Mal in seiner 120-jährigen Geschichte die Bundesliga gewinnen könnte, greift auf fast 30 Jahre Erfahrung in der Pharma- und Biotechnologiebranche zurück.
Anderson wuchs in Lake Jackson, Texas, in der Nähe einer riesigen Fabrik von Dow Chemical auf, in der sein Vater als Chemiker arbeitete, und studierte Chemieingenieurwesen an der University of Texas in Austin und am MIT. Er wechselte zum US-Unternehmen Biogen und dann zu Genentech. Nachdem Letzterer 2009 vom Schweizer Pharmakonzern Roche gekauft wurde, stieg er in der Karriere auf und wurde 2017 CEO von Genentech und zwei Jahre später Pharmachef von Roche.
„Er hat das enzyklopädischste Gedächtnis von Geschäften, Produkten und Unternehmen und kann Beispiele ziehen und daraus lernen“, sagte der ehemalige Kollege Alexander Hardy, Vorstandsvorsitzender des US-Biotech-Unternehmens BioMarin.
Im Spannungsfeld zwischen Anleihegläubigern, die die Idee einer Aufspaltung ablehnen, und Aktionären, die die Idee einer Kapitalerhöhung ablehnen, ist sein wichtigster Hebel zum Abbau der Schulden von Bayer in Höhe von 34,5 Milliarden Euro eine weitreichende interne Umstrukturierung. Es ist als „Dynamic Shared Ownership“ bekannt und basiert auf einer Idee des Beraters Gary Hamel. Es besteht darin, mittlere Führungskräfte zu eliminieren, um die Wissenschaftler und Vertriebsexperten zu stärken, und soll bis 2026 2 Milliarden Euro pro Jahr einsparen.
„Dies ist nicht einfach ein Kostensparprogramm“, sondern ein „radikal neues Betriebsmodell, das aus kleinen, flexiblen Teams besteht, die nach 90-Tage-Zyklen statt nach Einjahresplänen arbeiten“, sagte Anderson.
Vertraute geben zu, dass das Projekt hochtrabend klingen kann. Aber Hardy, der mit Anderson bei Genentech an einem ähnlichen Plan arbeitete, besteht darauf, dass „es wirklich funktioniert“. Der Gewinn pro Mitarbeiter schoss innerhalb von fünf Jahren um fast 70 Prozent in die Höhe, sagte Hardy.
Aktuelle und ehemalige Kollegen beschreiben Anderson als praxisorientiert. „Bill ist kein Aushängeschild, der durch Prozesse oder Berichte verwaltet. Er krempelt die Ärmel hoch“, sagte Karen Massey, Chief Commercial Officer des Biotech-Unternehmens Argenx, die mit ihm bei Roche zusammengearbeitet hat.
Während Anderson davor gewarnt hatte, dass die Umgestaltung zu „erheblichen“ Stellenkürzungen führen werde, zeigten sich die Mitarbeiter von Bayer unterstützend. In einer internen Zeitung, die der FT vorliegt, schrieben Arbeitnehmervertreter, dass er „Menschen begeistern kann und weiß, wie man sie an Bord bringt.“
Heike Hausfeld, die Vorsitzende des mächtigen Bayer-Betriebsrates und stellvertretende Vorsitzende des Unternehmens, bezeichnete ihn als „sehr offen und zugänglich“ und fügte hinzu, dass „er mit viel Transparenz agiert und aufmerksam zuhört“.
Es herrscht jedoch immer noch Verwirrung über die Neuorganisation. „Für viele Kolleginnen und Kollegen ist noch nicht absehbar, was das letztendlich für ihren Arbeitsalltag bedeuten wird. Selbst ich habe noch kein vollständiges Bild“, sagte sie – betonte jedoch, dass ein Scheitern „keine Option“ sei.
Seit seinem schweren Sturz hat sich Anderson auf Geheiß seiner Frau vom Skateboarden ferngehalten – doch am Dienstag versuchte er, der Gruppe, die er jetzt leitet, eine hoffnungsvolle Note zu verleihen.
„Ich stehe vor dir“, sagte er, „mit der Fähigkeit, vor meinem Unfall alles zu tun, was ich konnte.“