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Roula Khalaf, Herausgeberin der FT, wählt in diesem wöchentlichen Newsletter ihre Lieblingsgeschichten aus.
FTSE-Unternehmen, die auf der Suche nach ihrem nächsten Vorstandsvorsitzenden sind, müssen möglicherweise nicht weiter als bis zur eigenen Vorstandsetage suchen.
Der Konsumgüterkonzern Unilever, der Einzelhändler John Lewis, der Finanzdienstleister Hargreaves Lansdown und der Telekommunikationsbetreiber BT haben im vergangenen Jahr alle einen CEO ernannt, der bereits nicht geschäftsführender Direktor in ihrem Vorstand war.
In einer Zeit geopolitischer und wirtschaftlicher Unsicherheit scheinen Unternehmensleiter und ihre Kollegen beim Thema Führung zu glauben, dass es besser ist, den Teufel zu kennen.
Es gibt bereits frühere Beispiele für diesen Trend. Amanda Blanc, Vorstandsvorsitzende des Versicherers Aviva, und Warren East, der frühere Chef von Rolls-Royce, waren nicht geschäftsführende Direktoren, ebenso wie der Chef von Pearson, Andy Bird und Simon Thompson von Royal Mail, die beide dieses Jahr bekannt gaben dass sie zurücktreten würden.
Tatsächlich war laut Headhunter Spencer Stuart von den 59 FTSE 350-CEOs, die ihre Position seit Januar 2022 angetreten haben, ein Drittel vor ihrer Ernennung im Vorstand. In den USA – wo es weniger üblich ist, vor der Übernahme des Spitzenpostens im Vorstand zu sein – waren 17 Prozent der 245 S&P 1500-Chefs, die seit Anfang letzten Jahres ernannt wurden, Unternehmensdirektoren, bevor sie Chef wurden.
Der Vorteil bei der Einstellung eines bestehenden Direktors als Geschäftsführer besteht darin, dass er theoretisch bereits eine gute Arbeitsbeziehung mit dem Vorstandsvorsitzenden des Unternehmens, dem Rest des Vorstands und dem Führungsteam hat.
Diese sogenannten Insider-Outsider-Kandidaten sind so weit vom Führungsteam entfernt, dass sie Änderungen vornehmen können, aber sie verstehen die Kultur, Strategie und das Geschäftsmodell eines Unternehmens und sitzen bei allen Problemen, mit denen es möglicherweise konfrontiert ist, in der ersten Reihe. „Sie kennen das Unternehmen und wissen wahrscheinlich, wo die Leichen begraben sind“, sagte Kit Bingham, Leiter der britischen Vorstandspraxis bei der Personalvermittlungsfirma Heidrick & Struggles.
Dies ist ein besonderer Vorteil, da die Zahl der Abgänge von Geschäftsführern zunimmt. Bill Adams, ein Führungsberater und Coach, sagte, er beobachte, wie der Stress im Geschäftsumfeld auch in die Vorstandsetagen vordringe und die Beziehungen zwischen Vorstandsvorsitzenden und CEOs immer stärker ins Wanken geraten. „In den letzten drei Jahren hat sich so viel Druck aufgebaut, dass sich diese Beziehungen dramatisch verändert haben“, bemerkte er.
In einem solchen Umfeld ist es nur sinnvoll, dass Vorstandsvorsitzende sich an ihre Vorstandskollegen als potenzielle CEO-Kandidaten wenden. Wie mir kürzlich ein FTSE-Vorsitzender sagte: „Zum ersten Mal habe ich das Gefühl, dass nicht geschäftsführende Direktoren wirklich eine Option sind, die ich aktiv in Betracht ziehen sollte.“ Sie sind kein nachträglicher Einfall mehr.“
Größerer Druck auf die Vorstände bedeutet, dass bereits Vorsitze stattgefunden haben Priorisierung der Erfahrung unter den neuen Ernennungen von Direktoren.
Einige dieser Vorstandsmitglieder möchten möglicherweise in praxisorientiertere Rollen zurückkehren. „Einige nicht geschäftsführende Direktoren. . . Versuchen Sie, eine vielfältige Karriere zu verfolgen [involving multiple directorships] Aber dann verpassen sie den Trubel des Führungslebens“, fügte Bingham hinzu.
Allerdings kann die Ernennung eines Vorstandsmitglieds auch ein Zeichen von Schwäche sein. Dies kann auf einen Mangel an Vorstellungskraft, einen unzureichenden Talentpool, eine schlechte Nachfolgeplanung, Risikoaversion oder den Ausdruck einer in Panik geratenen Führung hinweisen. Dies kann ähnliche Kritik hervorrufen wie Unternehmen wie Disney und Starbucks, als diese ehemalige Vorstandsvorsitzende wiederbestellten.
„In Zeiten erhöhter Risiken, in denen Innovation und neues Denken erforderlich sind, setzen einige Vorstände auf Sicherheit und wenden sich an alte Hasen“, sagte Sabine Dembkowski, die ein unabhängiges Beratungsunternehmen leitet, das sich zum Ziel gesetzt hat, den Betrieb in Vorstandsetagen zu verbessern. „Das ist traurig. Sie brauchen genau das Gegenteil. Aber das ist eine natürliche Tendenz. Wenn etwas als riskant und unangenehm erachtet wird, sucht man Sicherheit.“
Auch das Vertrauen zwischen nicht geschäftsführenden Direktoren und Unternehmensführungsteams könnte zusammenbrechen, wenn Führungskräfte denken, dass Vorstandsmitglieder Konkurrenten für den CEO-Posten wären.
Es kann sinnvoller sein, nach einem ungeplanten Abgang einen Vorstandsvorsitzenden als Interims-Geschäftsführer einzusetzen, während eine umfassendere Suche stattfindet. Das bedeutet, dass das Unternehmen nicht vorübergehend einen Spitzenmanager in die Position des CEO versetzen muss, der dann möglicherweise das Gefühl hat, gehen zu müssen, wenn er sich letztendlich nicht den Spitzenposten sichert. Headhunter und Sektoraktienanalysten sagten, dies könnte beispielsweise für den Ölriesen BP Anlass zur Sorge geben, der Murray Auchincloss, den ehemaligen Finanzchef, nach dem Rücktritt von Bernard Looney zum Interimschef ernannte.
Da Vorstandsvorsitzende in Krisenzeiten nach Sicherheit und Stabilität streben, dürften Übergänge vom Vorstand in die oberste Führungsposition von Dauer sein.