Hayes Barnard saß mit einem anderen Vorstandsvorsitzenden bei einem Fußballspiel, als er beschloss, eine Theorie darüber zu testen, was für den Erfolg seines Nachbarn verantwortlich sein könnte.
„Ich muss es wissen“, sagte der Gründer des US-Fintechs Goodleap. „Sind es Papa-Probleme, Nahtoderfahrungen oder Lernschwierigkeiten?“
Der CEO brauchte einen Moment, um sich von seinem Schock über die Frage zu erholen, antwortete aber schließlich, dass er seinen unternehmerischen Antrieb tatsächlich auf eine Katastrophe und ein problematisches Verhältnis zu seinem Vater zurückführen könne. Nach weiteren 15 Minuten des Grübelns, erinnert sich Barnard, „schaut er herüber [and says]: ‚Es ist die Formel, nicht wahr?‘“
Lange bevor er Goodleap gründete, das auf grüne Themen spezialisierte Fintech-Unternehmen, das etwa ein Drittel aller US-Solaranlagen in Privathaushalten finanziert, war Barnard ein legasthenes Kind, das von einer alleinerziehenden Mutter aufgezogen wurde, die Schwierigkeiten hatte, die Miete zu bezahlen. In der Schule wurde er wegen seiner schlechten Rechtschreibung belächelt und lebte in Creve Coeur, Missouri, eine Million metaphorischer Meilen von den Zentren des Silicon Valley und der Wall Street entfernt, die ihn eines Tages zum Milliardär machen würden.
„Wegen der Lernbehinderung hatte ich einen Schlag auf der Schulter. Ich hatte einen Schlag auf der Schulter, weil mein Vater mich verlassen hat, als ich zwei oder drei Jahre alt war“, sagt er. „Es weckt den Antrieb und den Ehrgeiz, sich zu beweisen.“
Barnard hatte auch seine eigene Nahtoderfahrung, als er in der letzten Finanzierungsrunde ein Unternehmen im Wert von 12 Milliarden US-Dollar aufbaute. Nachdem er einige Jahre lang Software für Oracle in Kalifornien verkauft und dessen Gründer Larry Ellison studiert hatte, gründete er 2003 mit zwei Freunden ein Unternehmen namens Paramount Equity Mortgage.
Fünf Jahre später löste ein implodierender US-Hypothekenmarkt eine Finanzkrise und eine Wende in Barnards Schicksal aus, die zu einer sechsstelligen Einigung mit dem Staat Washington wegen Fehltritten, einschließlich einiger nachlässig formulierter Radiowerbungen, die er geschaltet hatte, gehörte.
„Ich wurde 2008 niedergeschlagen“, erinnert er sich an die treuen Mitarbeiter, die er entlassen musste. Aber in den Überresten seines ersten Unternehmens sah er eine Chance: das, was er beim Verkauf von Software und Hypotheken gelernt hatte, auf die aufstrebende Solarbranche für Eigenheime anzuwenden.
Zu den Kunden von Barnards Paramount Solar-Geschäft gehörte SolarCity, der Hersteller und Installateur unter der Leitung von Elon Musk und seinem Cousin. SolarCity kaufte Paramount Solar im Jahr 2013 für rund 120 Millionen US-Dollar und machte Barnard zum Chief Revenue Officer.
Barnard verließ das Unternehmen, als Musks Tesla 2016 SolarCity kaufte, begann jedoch mit der Arbeit an einem „Moonshot“-Plan zur Überarbeitung seines alten Hypothekengeschäfts. Bei einem Firmentreffen in einem Theater in Sacramento Anfang 2018 teilte er den 1.500 Mitarbeitern mit, dass sie „das größte Fintech für nachhaltige Lösungen“ aufbauen würden.
Anstatt Solaranlagen zu leasen oder zu verkaufen, würden sie die Anschaffungen von Hausbesitzern finanzieren, indem sie ihnen die Installation der kostspieligen Geräte mit wenig oder gar keinem Vorschuss ermöglichen und die wettbewerbsfähigen Kredite über mehrere Jahre abbezahlen.
Die erste Managementlektion, die Barnard gelernt hat, war, dass „Führung an der Einhaltung von Grundsätzen gemessen wird“. Doch als er diesen Plan vorstellte, folgte eine beunruhigende Anzahl der Menschen, die er anführte, nicht.
„Etwa die Hälfte der Organisation dachte, dieser Typ sei verrückt und ging weg“, erinnert er sich. Die meisten Menschen mögen Veränderungen nicht, argumentiert er, und „die Idee war zu gewagt“.
Die Tatsache, dass Hunderte von Menschen, die jahrelang mit Barnard zusammengearbeitet hatten, die Chance, die er eröffnete, nicht erkennen konnten, warf die Frage auf: Wie kann jemand mit seinem unternehmerischen Antrieb es ansteckend machen?
„Die Wahrheit ist, dass das nicht der Fall ist“, sagt er unverblümt und schätzt, dass 80 Prozent der Menschen „keinen unternehmerischen Knochen in ihrem Körper haben“. „Früher habe ich versucht, sie aufzurütteln und dazu zu bringen, so zu sein wie ich“, gibt er zu, „und die Realität ist: Nein, das ist nicht das, was sie tun wollen.“ Sie wollen Sicherheit.“
Barnard führt seinen Antrieb auf seine Legasthenie zurück, die ihn dazu zwang, härter zu arbeiten als seine Mitschüler, ihm den Ehrgeiz gab, sich ihnen zu beweisen, und meinte: „Ich könnte die Dinge ein bisschen anders sehen als andere.“
Seine Vision für das Unternehmen, aus dem Goodleap wurde, bestand darin, Kredite für Solaranlagen zu bündeln und Kreditgeber, die eine nachhaltige Finanzierungsgeschichte benötigen, mit einer fragmentierten Branche von Herstellern und Installateuren sowie Hausbesitzern zusammenzubringen, die niedrigere Stromrechnungen und einen geringeren CO2-Fußabdruck wünschen.
Das Unternehmen hat Solaranlagen, Batterien und andere nachhaltige Einrichtungsgegenstände im Wert von 23 Milliarden US-Dollar finanziert, wobei die Ausfallquote bei seinen Krediten weniger als 1 Prozent beträgt.
Barnards Pitch hat Privatinvestoren davon überzeugt, 2,25 Milliarden US-Dollar in Goodleap zu stecken, und hat ihm geholfen, einen vielseitigen Beirat aufzubauen, dem Jeff Immelt, der ehemalige GE-Chef, Schauspieler Edward Norton und NFL-Star Tony Gonzalez angehören.
„[Goodleap] nutzt Technologie, um die Wall Street mit jemandem in Verbindung zu bringen, der in Tucson Solarpaneele auf seinem Dach anbringt. Das ist leicht zu sagen, aber schwer zu tun“, sagt Immelt. „[Barnard] hat eine wirklich fesselnde Hintergrundgeschichte, die sich in einen unglaublichen Antrieb verwandelt.“
„Wirklich gute Leute wissen, wie man kraftvoll fährt und gleichzeitig zuhört“, fügt er hinzu. „Hayes ist einer dieser Typen, die sich sehr zielstrebig mit 100 Meilen pro Stunde fortbewegen können, aber gleichzeitig Feedback akzeptieren und [asking] ‚Was kann ich besser machen?‘“
Barnard gibt zu, dass das Unternehmen vor zwei Jahren „ernsthafte Überlegungen“ angestellt habe, an die Börse zu gehen, um sich Liquidität zu verschaffen, sich dann aber zurückzog. Ein Börsengang sei immer noch „immer auf dem Tisch“, sagt er, werde es dieses Jahr aber nicht geben.
Nach seiner schmerzlichen Ablehnung in Sacramento hat Barnard seine Gedanken darüber verfeinert, wie er seine Mitarbeiter überzeugen kann. Seine These ist, dass die stärksten Führungskräfte diejenigen sind, die sich auf die Menschen konzentrieren: In einer Welt, in der gute Ideen kopiert werden, müssen Unternehmen ihre Ergebnisse besser umsetzen als ihre Konkurrenten, sagt er, „und wenn Sie den Umsetzungswettbewerb gewinnen wollen, dann Sie.“ Ich muss den Talentwettbewerb gewinnen.“
Laut Barnard erfüllen sie dies, indem sie das Bedürfnis der Leistungsträger nach Sendungsbewusstsein befriedigen. Seine jüngste Zusammenfassung dieser Mission in einem zweiseitigen Dokument ermahnt seine Kollegen, „für die Wirkung zu leben“ und „blaue Ozeane zu befahren“.
Barnard hat eine philanthropische Agenda in das Geschäftsmodell von Goodleap integriert. Nach seinen Rückschlägen im Jahr 2008 reiste er mit seinem Spitzenteam nach Mali, um dort eine Schule zu bauen. Dort erkannte er den Bedarf an Strom für die Stromversorgung von Klassenzimmern und an sauberem Wasser für Menschen, die „Gift“ trinken.
Deshalb gründete er wenige Jahre nach der Gründung seines Solarunternehmens eine gemeinnützige Gruppe. GivePower setzt überall solarbetriebene Wasser- und Energiesysteme ein, von Schulen bis zu Elefantenwaisenhäusern in Ländern von Nicaragua bis Nepal.
Goodleap übernimmt die Gemeinkosten von GivePower, ein Großteil der Finanzierung kommt jedoch von Unternehmen, deren Spenden ihnen ein Programm zur sozialen Verantwortung und die Möglichkeit bieten, Mitarbeiter auf Teambuilding-Touren zu schicken, um die Systeme zu installieren.
Barnard beschreibt den Geistesblitz, als er unter der Dusche auf einer Yacht in Kroatien dieses Finanzierungsmodell ausarbeitete, als „einen der besten, die ich je in meinem Leben hatte“.
Er hat seinen Sohn und seine beiden Töchter auf diese Wanderungen mitgenommen und hofft, „ihre Herzen zu formen“. Befürchtet er, dass ihnen ohne den schwierigeren Start ins Leben sein Ehrgeiz fehlen wird?
„Ich denke, sie werden von Mission und Zweck angetrieben“, antwortet er, „und das ist alles, worauf ich hoffen kann.“ Aber sie sind nicht so sehr von Angst getrieben wie ich.“ Wenn seine Kinder Probleme mit dem Vater haben, wird die Sorge, dass ihr Vater sie möglicherweise nicht mehr in der Lage sein könnte, die Miete zu zahlen, nicht berücksichtigt.
Barnard, mittlerweile 51 Jahre alt, behauptet immer noch, er sei besorgt, dass er „morgen alles verlieren könnte“. Aber er fügt hinzu: „Ich habe gelernt, ein bisschen mit meiner Angst zu tanzen.“