Als die Silicon Valley Bank letzte Woche implodierte, arbeiteten die meisten ihrer 8.500 Mitarbeiter noch von zu Hause aus. „Einige Leute arbeiteten von Miami aus, andere zogen nach Las Vegas oder in eine Hütte im Wald und machten das Ding der digitalen Nomaden“, sagte ein ehemaliger Banker.
Die totale Hinwendung von SVB zur Fernarbeit war nur eine Möglichkeit, wie sich der technologieorientierte Kreditgeber von seinen Konkurrenten absetzte – einer der 20 führenden US-Banken mit einer Kultur, die eher den von ihr betreuten Start-ups aus dem Silicon Valley ähnelte.
Lange nachdem die Wall Street ihre Banker zurück ins Büro befohlen hatte, arbeitete Greg Becker, der Vorstandsvorsitzende des in Kalifornien ansässigen Kreditinstituts, zeitweise von Hawaii aus, Präsident Mike Descheneaux zog nach Florida, Chief Risk Officer Laura Izurieta war in einem Vorort von Washington und General ansässig Berater Mike Zuckert arbeitete laut mehreren Personen, die der Bank nahe stehen, hauptsächlich von New York aus.
Im vergangenen Monat räumte die Bank in ihrem Jahresbericht ein, dass sie „negative Auswirkungen einer längeren Heimarbeitsregelung erfahren könnte“. Laut Interviews mit aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern war SVB jedoch bereit, zusätzliche Risiken einzugehen, um eine Kultur zu fördern, die „Empathie“ für Kunden und Mitarbeiter schätzte und manchmal Innovation und Wachstum auf Kosten des Risikomanagements priorisierte.
„Dies ist eine Bank an der Westküste, die im Herzen der Innovation operiert und . . . empathisch und abhängig von Beziehungen“, sagte eine ehemalige Führungskraft. „Es ist nicht halsabschneiderisch wie Goldman Sachs.“
Jetzt stehen Governance, Strategie und Kultur der SVB im Rampenlicht, während die Aufsichtsbehörden untersuchen, was zum größten US-Bankenzusammenbruch seit der Finanzkrise 2008 geführt hat.
Im Zentrum des Niedergangs von SVB steht eine Entscheidung des Managements auf dem Höhepunkt der Pandemie – als ein Technologieinvestitionsboom dazu führte, dass es mit neuen Einlagen überschwemmt wurde –, die Hälfte seines Vermögens in einem 91-Milliarden-Dollar-Portfolio von Wertpapieren zu sperren, das es anfällig machte steigende Zinsen.
Sein Aktienkurs bewertete es damals mit einem Rekordwert von 44 Milliarden US-Dollar und ähnelte eher einem aufstrebenden Technologieunternehmen als einer regionalen Bankaktie. Der Erfolg machte es jedoch selbstzufrieden mit den Risiken, sagten Insider der Financial Times.
SVB traf 2021 die fatale Entscheidung, überdurchschnittlich auf langlaufende Wertpapiere zu setzen und gleichzeitig eine Arbeitsstruktur einzuführen, die bedeutete, dass ihre Führungskräfte über die USA verstreut waren, obwohl sie aggressiv eine Expansion anstrebten, um ein vollwertiges Unternehmen zu werden -Servicebank.
„Es ist schwieriger, einen herausfordernden Anruf über Zoom zu führen. Es macht es schwieriger, das Management herauszufordern“, sagte Nicholas Bloom, Professor an der Stanford University, der sich intensiv mit Telearbeit befasst hat. „Ideen wie die Absicherung des Zinsrisikos entstehen oft beim Mittagessen oder in kleinen Meetings.“
Um die größte Bank der „Innovationswirtschaft“ zu werden, die die Hälfte aller durch Risikokapital finanzierten Technologie- und Life-Sciences-Unternehmen in den USA bedient, wagte sich die SVB an Dinge, die die meisten anderen Banken nicht tun würden. Es verlieh unrentablen Start-ups Geld und half Unternehmern bei Haushaltsfinanzen wie hohen Hypotheken, Autozahlungen und Schulgebühren.
„Die SVB wusste, wie man ein Unternehmen versteht, das drei bis fünf Jahre lang kein Geld bringt“, sagte ein ehemaliger SVB-Manager. „Das sind Unternehmen, die eine ganz andere Art von Bank brauchen.“
Es wurde tief in die Venture-Community verstrickt und unterhielt Unternehmer und Risikokapitalgeber bei Skiausflügen, Baseballspielen und privaten Logen bei Konzerten. Es verlieh Weinkellereien und Weinbergen Milliarden von Dollar, wo es sich mit Kunden vernetzen und Wein zu den Partys seiner Kunden schicken konnte.
„Ein Teil davon dreht sich um den Kundenservice, aber ein Teil davon sendet ein Signal an ihre Kunden darüber, wer SVB ist“, sagte eine Führungskraft einer führenden Risikokapitalgesellschaft.
Als Gegenleistung für die eingegangenen Risiken forderte die SVB in vielen Fällen von den Kreditnehmern, ausschließlich bei ihr zu banken, und nahm Aktienoptionsscheine – das Recht, einen Prozentsatz ihrer Anteile in der Zukunft zu erwerben – an ihrem Unternehmen ein. Es spiegelte den Geist einer Venture-Firma wider: Wetten, dass einige wenige Unternehmen, denen es Kredite gab, so erfolgreich sein würden, dass der Gewinn die Verluste all derer ausgleichen würde, die scheiterten.
Insider beschwerten sich jedoch, als die Bank in halsbrecherischem Tempo wuchs, ihr Top-Management sich übermäßig auf soziale Themen konzentrierte und sich übermäßig auf den Einsatz teurer Berater verließ, um neue Strategien zu erkunden, obwohl sie das Management der Expansion der Bank und eine angemessene Absicherung dagegen hätten priorisieren sollen Zinsrisiko.
„Es fühlte sich an, als würden sich viele Entscheidungsträger auf Berater verlassen, um Entscheidungen zu treffen“, sagte ein ehemaliger Manager und zitierte die Beziehungen von SVB zu Beratungsgiganten wie McKinsey. „Es fühlte sich wie eine Menge Overengineering an, um dorthin zu gelangen [answers] das hätten die Leute selbst herausfinden müssen.“
Auch die SVB-Führungskräfte engagierten sich nach Aussage mehrerer ehemaliger Mitarbeiter intensiv für soziale Gerechtigkeit. „Ich hatte fast das Gefühl, auf einem College-Campus zu arbeiten“, sagte eine andere ehemalige Führungskraft, die sich an wöchentliche interne „TED-Gespräche“ über soziale Themen und Kurse erinnerte, in denen es darum ging, „wie man sicherstellt, dass man keine Mikroaggression begeht“.
„Es war nicht die aggressive, die Ärmel hochkrempelnde Kultur der Wall Street. . . Die Arbeit bei der SVB fühlte sich eher wie die Arbeit in einem Technologieunternehmen als wie die Arbeit in einer Bank an“, sagte ein ehemaliger Banker.
Auch die SVB kämpfte aufgrund ihrer rasanten Expansion mit internen Konflikten. Die Bank war in den letzten Jahren auf einem rasanten Wachstumskurs und hat die Mitarbeiterzahl zwischen 2020 und 2023 durch eine Reihe von Übernahmen, darunter die Investmentbank Leerink Partners, die Privatbank Boston Private und die Aktienforschungsgruppe MoffettNathanson, fast verdreifacht.
Es ging zu einem regelrechten Einstellungsrausch über, bei dem Banker von Unternehmen wie der Credit Suisse abgeworben wurden, indem lukrative Garantien angeboten und oft im Wesentlichen eine 50-prozentige Gehaltserhöhung festgeschrieben wurden, sagten Personen, die über die Angelegenheit informiert wurden.
Die Expansion in das Full-Service-Banking zielte darauf ab, den Wettbewerbsvorteil der SVB zu erhöhen, da größere Institutionen wie JPMorgan in ihr Territorium eindrangen, um Technologie-Startups zu finanzieren, und begannen, ihre Banker abzuwerben.
„Aus strategischer Sicht war es gut konzipiert“, sagte ein ehemaliger Manager. „Aber es war noch im Bau.“
Die Integration der Unternehmen und der Vorstoß in neue Arbeitsbereiche wie das Underwriting von Tech-Listings, während die Bank fast ausschließlich aus der Ferne arbeitete, verursachte laut den an den Übernahmen beteiligten Personen Probleme.
Nachdem sie fast 1 Milliarde Dollar für die Übernahme von Boston Private ausgegeben hatten, erlitt die Einheit kurz nach Abschluss des Deals einen Ansturm von Abgängen. Vollständig ferngesteuertes Arbeiten war ein „schwieriger Weg, sich der Kultur eines Ortes anzuschließen“, sagte ein ehemaliger Manager von Boston Private. „Ich hatte das Gefühl, dass es sich um eine so dezentralisierte Befehlsstruktur handelte, wie es nur möglich war.“
Die SVB lehnte über ihren Konkursverwalter, die Federal Deposit Insurance Corporation, eine Stellungnahme ab.
SVB hat den Standard für die Unterstützung Tausender junger Unternehmen in schwierigen Zeiten gesetzt, und sein Zusammenbruch hinterlässt ein klaffendes Loch im Ökosystem von Tech-Start-ups. Aber sein Erfolg bei der Dominanz der Nischen-Start-up-Bankenbranche bedeutete, dass es überbelichtet war, als sich Investoren aus Technologiekonzernen zurückzogen, und seine Führungskräfte die Risiken, denen es ausgesetzt war, nicht vollständig bedacht hatten.
„Bei der Bank lief es schon so lange so gut, dass es schon unseriös war“, sagt ein ehemaliger SVB-Vorstand.
Ein zweiter Ex-Manager in der leitenden Finanzfunktion von SVB fügte hinzu: „Es gab eine Überbetonung von Dingen, die nicht wichtig waren, und zu wenig von Dingen, die wichtig waren.“
Zusätzliche Berichterstattung von Joshua Franklin und George Hammond